全球供应链背景下制造业企业信息共享机制的案例研究

胡 玲,金钟文,成 栋

(1.北京科技大学 东凌经济管理学院,北京 100083;2.中国人民大学 商学院,北京 100872)

一、引 言

全球供应链发展得日益复杂,表现在诸如供应商的数量越来越多,供应商越来越分散,供应链管理风险越来越高[1]。全球供应链的管理主要有技术合作与运营合作两个方面,技术合作例如产品开发过程的合作,运营合作例如生产物流过程的整合。通过供应链整合创造价值已经成为确保竞争优势和提高组织绩效的一条有价值的潜在途径,因为当前企业之间的竞争已经不仅存在于组织之间,更多的是供应链之间的竞争[2]。

在全球供应链模式之下,实际上每个企业都需要高质量的信息来应对商业环境中的不确定性,进而优化自身的决策过程[3]。与此同时,供应链管理过程中,这些不确定性又会增加决策的复杂程度,进而影响对信息的需求。有研究表明,在供应链管理实践中进行高效的信息共享是供应链管理实现高绩效的重要影响因素[4]。在供应链管理中,越重视知识获取活动,知识和信息流就会增长得越快,从而会在很大程度上提高供应链的绩效[5]。为了创造新的知识,供应链成员需要在相互链接的供应链过程中进行信息共享,建设信息技术基础设施,从而能够相互处理从供应链伙伴获得的信息[6]。也有研究表明信息、沟通技术以及标准化等使得全球的供应商能够进行合作,有利于产品开发的顺利进行。

那么全球供应链管理过程中,该如何有效促进供应商之间的信息共享呢?以制造业企业为例,供应商之间的信息共享是怎样进行的?是否可以从供应商企业特质这个角度对信息共享的影响因素进行分析?因为,供应商企业特质变量的研究将有助于企业在全球供应链背景下有效甄别供应商企业,构建更为高效的供应链网络,从而在竞争中取胜。

下面将以韩国汽车制造业的H企业为例,试图从供应商企业的特质角度入手,探究制造业企业的信息共享机制是如何构建和发挥作用的,以为中国制造业企业供应链信息共享提供有益的借鉴。

二、研究假设与研究设计

(一)研究对象和分析单位

在收集数据之前进行理论构建是案例研究的一个非常重要的环节[7],但是建构理论并不是一件容易的事,要花费大量时间和精力[8]。案例研究不同于大样本的统计方法,案例是分析性归纳,而后者则是统计性归纳。

本研究选择H公司作为韩国汽车制造业全球供应链模式下信息共享机制构建的案例研究对象。H公司是韩国最大的汽车企业之一,也是世界20家最大汽车公司之一,成立于1967年,距今已有半个世纪。H公司的北京分公司成立于2002年,是中国加入WTO后被批准的第一个汽车生产领域的中外合资项目,为中国汽车工业发展做出了重要贡献。无论从H公司总部还是北京分公司的角度而言,H公司都能很好地代表韩国汽车制造业的供应链管理实际情况。

对分析单位的不同界定,会导致采用不同的研究方法或者不同的资料收集方法;研究者对分析单位的界定与所要研究的问题类型的界定是密切联系在一起的,个案分析单位可以是个人、个体或者更难加以界定的事件或实体[7]。可见,研究问题决定着分析单位的界定。本论文将以H公司北京分公司的供应链作为案例研究的分析单位,尽可能从整个供应链的多个层面和相关部门获取信息。

(二)访谈

本研究试图对典型跨国企业的供应链管理方面进行实地访谈,由于资源的限制,访谈最后锁定了韩国汽车制造业H公司,对其北京分公司以及一家供应商企业的高管团队成员及供应链方面的专家进行了深入的半结构式访谈,具体访谈问题请参照表1。

表1 H公司访谈问题列表

对访谈资料的分析包括三种活动流程:信息的筛检、解释以及得出结论。筛检信息是一个“挑选、集中、简化、抽象和转换的过程”[9]。在访谈获取资料的基础上,结合文献资料和实地调查的信息才能得出对韩国H企业的信息共享机制的模型。

(三)信息共享机制与全球供应链管理

关于供应链管理中的知识管理方面已有大量文献存在,但专注于全球供应链管理方面的研究则是很有限的[10]。以往研究已经指出全球供应链中知识转移和知识共享的重要性,而知识共享所面临的三个挑战[11]:(1)复杂性,知识共享和转移会因为文化差异而变得复杂,也会受到市场结构和组织相似性等方面的影响[12];(2)全球供应链知识共享的可持续性问题，影响知识共享持续性的因素主要有管理匹配、市场匹配、资源匹配、关系资产和灵活性等[13];(3)在全球供应链中决定向合作伙伴共享或转移多大价值的知识。为了应对这些面临的挑战,全球供应链必须侧重那些能够带来可持续竞争优势、能够简化知识管理过程、并能降低保有和转移知识成本,有价值并且有持久性的知识,只有这样全球供应链中合作伙伴之间的知识流动才能足够流畅和迅速,并能有效提高供应链对全球市场的反应速度。以往研究也表明知识管理只有在能使关键知识进行创造和流动之才能真正创造价值[14]。

20世纪最后十年里,很多供应链都延伸到了国际市场,这也就给很多管理者带来了国际化的挑战。国际供应商网络与国内供应商网络相比,最大的特点就是更复杂和更脆弱的材料和信息流。因此,企业内和供应商网络成员之间迅速而可靠的沟通流,对于制造商避免运货延迟、生产和反应时间延缓等尤其重要[15]。国际供应商网络如果不能与供应商及时沟通需求和生产计划方面完全而可靠的信息,或者不能以解决问题为目标去分享出现的情况,就不能很好地进行管理[16]。外部整合的提高只有在企业内部整合做好之后才成为可能[17]。因此,对于那些依赖国际供应商网络的企业,内部整合与外部整合对于系统的反应都有重要影响,管理者需要解决物流的复杂性和系统的风险性。

当前的信息系统文献指出企业需要发展组织之间的能力,从而将企业与其供应商伙伴进行整合以创造并传递价值[18]。这里的能力包括买卖双方的二元关系[19], 高水平的组织间知识,以及核心企业与供应商伙伴之间的诸如信任和权利的关系能力。由此可见,供应链信息能力已经成为企业竞争优势的一个重要来源[20]。

在供应链管理领域,网络的复杂性使得供应链成员之间的冲突越来越大,但是只要成员企业一起追求共同利益,他们就需要共享相关信息。信息共享在全球供应链管理的某些特定情境中也已进行了分析,研究结论表明信息共享对于原材料的有效流动是极为关键的[21]。信息共享需要供应链成员之间的关系更为紧密,需要供应链成员之间一定程度的信任、承诺、相互协调与合作才能取得成功。

三、H公司全球供应链管理模式的行为分析

(一)H公司概况

H公司成立于1967年,从建立之初就努力向全球跨国企业的目标发展。1974年11月在都灵汽车展览会上H公司的pony车型大获成功,出口事业开始发展起来。1979年公司提出了“进军美国市场”的目标,并努力改善产品性能,尽管1979年进军美国市场并没有成功,但为后来的发展打下了坚实基础。H公司从1975年初开始将营销人员组成市场调查组派遣到世界各地进行市场调查,非常关注全球汽车市场的发展动向。后来不断发展,不仅企业内部有强大的海外事业部,海外代理商的数量也越来越多。到1995年,H公司已经变成向超过150个国家每年出口50万辆汽车的世界级企业。

图1 H汽车公司的全球工厂分布和产量示意图资料来源:根据韩国汽车工业协会资料整理。

1989年7月,H公司在加拿大的Bromont正式建厂,这是韩国汽车产业最早开始在海外设厂,到1996年先后在泰国、埃及、菲律宾、印度尼西亚、荷兰、委内瑞拉等8个国家进行汽车生产。1998年,H公司接受韩国政府安排收购了另一家汽车公司K公司,进一步扩大了自己的实力。H公司已经成为韩国最大的汽车制造商,其供应商数量已超过两万多个,其中韩国本土的供应商数量占了很大比重。当然,H公司目前已经成长为一家全球汽车制造公司,截止到2015年在全球共拥有中国、印度、土耳其、俄罗斯、巴西、美国、斯洛伐克、捷克等10个工厂,这就不可避免地要进行当地采购,发展当地供应商(见图1)。

根据图2,H汽车公司的销售额和利润在2000年至2012年之间,呈现出稳中有升的趋势,销售额从2000年的18万亿韩元上升到2012年的43.1万亿韩元,12年间增长1.39倍;利润则从2000年的1.3万亿韩元上升到2012年的4.2万亿韩元,12年间增长2.23倍。在汽车制造业这样一个激烈竞争的市场,H公司能取得这样的成功有赖于企业在各方面的管理运作系统和能力的不断提高。其中,最为重要的管理系统就是供应链管理系统,这是基于汽车制造业的独有特点的,因为汽车的零部件数量众多,涉及的供应商数量比别的行业更多,而供应商的分布又存在空间分散性,如何把众多供应商的零部件信息有效集成起来进行系统管理在行业竞争中就显得极为关键。VAATZ系统(Value Advanced Automative Trade Zone)就是在这样的背景下开发和发展起来的。

图2 H汽车公司的销售额和利润趋势资料来源:根据韩国汽车协会(KAMA)www.kama.0r.kr和H公司公开财务报表整理而来。

(二)H汽车公司构建VAATZ系统的背景原因

全球汽车制造业经历了一个发展演化的过程,从图3可以看出,共分为三个阶段:(1)1980～1995年，多数汽车制造企业都采用ERP系统进行品质管理,这一阶段汽车企业都推崇精益生产方式和效率生产管理,也十分重视新技术和新汽车模型的开发。(2)1996～2002年，汽车制造业全球化的趋势进一步加强,为了实现规模经济,汽车行业发生大量并购事件。并且随着电子商务的兴起,很多汽车企业都争相进行供应链管理改革,越来越重视品牌管理。(3)2003～2012年，这一阶段,汽车制造企业更加注重成本管理,会选择外包方式来缓解暂时的生产压力;注重企业的市场快速反应能力,生产计划制作得更加精密;为了加强与供应商企业的合作,不断提高自身的网络管理能力。总之,在第(1)(2)阶段全球汽车制造企业的特点主要是为了提高竞争力,加速自身的结构调整,表现在一方面强化自身的基本生产能力,一方面侧重公司和产业的联盟结构调整。第(3)阶段的主要特点表现在,随着互联网竞争时代的到来,汽车行业竞争更加激烈,全球汽车企业更加注重比较竞争优势的提高,更加关注核心技术开发和服务能力的强化。

图3 全球汽车制造业的发展演化过程根据韩国汽车产业研究所资料整理。

正是在这样的全球市场和行业背景下,H公司从1999年开始准备网络一体化采购信息系统,即VAATZ系统。2001年开始正式运行,这也是H公司的全球核心供应链管理系统。

(三)VAATZ系统的运作行为分析

H公司及其供应商企业最开始都采用了不同的采购管理、运输和库存管理以及生产管理方式,但供应链整体的高效运作有赖于H公司和供应商企业各自系统的有机统一。VAATZ系统的顺利推行必须说服供应商企业积极参与,一些规模较大的供应商最初并不愿意共享他们的优秀管理方式等重要信息,但经过H公司的努力,最后为了共同利益,供应商企业都接受了统一的管理方式,还提出很多积极建议。

VAATZ系统共包括E-Catalog、E-MarketPlace和E-Procurement三个组成部分。 E-Catalog主要起到i2技术系统上标准分类UN/SPSC的55万个零部件的作用,而在Ariba系统基础上开发的E-MarketPlace主要发挥分类购物和共同零部件采购、拍卖、询价报价(RFQ)以及电子申请产品等作用。而E-Procurement则主要是在原材料采购、库存管理、进口、海关通关、退货等全采购过程发挥作用。三个组成部分中,发挥最关键作用的是E-Procurement(VAATZ系统的运作示意图请参照图4)。

图4 VAATZ系统运作示意图

H公司于2001年正式运行VAATZ系统后,到2004年总采购金额的15%高达24兆韩元的交易量是通过该系统实现的。到2013年,总采购额的70%以上是通过VAATZ系统完成,并且这一比率还在逐年升高。到2016年,H公司曾预计85%-90%的采购将会通过VAATZ系统完成。实践表明,只有当一家企业的供应链管理系统实现高度统一才能达到如此高的供应链管理效率。

为了适应激烈的市场竞争,H公司又构建了VAATZ系统的补充系统,即先进规划系统APS(Advanced Planning System),因为VAATZ系统已经不能满足企业的全部需要。H汽车公司供应链管理系统革新是从2004年下半年开始的,主要原因是2006年的预测总产量会在600万台以上。为了适应这样的大批量生产体系的需要,H汽车公司认为有必要重新调整VAATZ系统。

图5 H汽车公司的供应链管理整体系统

H汽车公司的供应链管理整体系统,即VAATZ和APS系统的上线在全球并不是完全同步的,2008年首先开始的国外地点是美国,2009年在斯洛伐克的工厂也开始使用该系统。通过该系统H公司得到销售预测信息后生产计划的制定时间减短了一个星期。在美国汽车市场的激烈竞争环境下,这样的需求管理强化和迅速的反应能力是非常重要的。2010年,H汽车公司进一步扩大系统在欧洲的使用,同时在土耳其和印度工厂也开始上线VAATZ系统。最后在中国工厂也采用了该系统,从而完成了供应链管理系统的全球化标准的统一。

实际上,VAATZ系统使得汽车制造公司和供应商之间能够进行信息的公开,有利于市场交易的推动,并且H公司认为以采购系统为主去设计VAATZ系统是更有意义的,只有这样才能保证众多供应商企业的内部机密和产品价格,保证供应商企业的战略信息和操作信息的有效管理。基于安全的考虑,H公司的供应商都通过VPN的方式登陆VAATZ系统。因此,供应商企业需要先得到VAATZ规划和开发团队的批准才能获得VPN授权,得以登录和使用该系统。

2008年之前H汽车公司都是依赖销售点来销售产品,产品远销全球190个国家。但从2008年开始,H汽车公司开始进行改革,开始建立产品需求预测点,选择了70个国家作为重点需求预测地点,这70个国家带来的销售额占总销售额的90%以上,满足这些预测需求就能基本实现销售目标。具体的改革内容是将总部的需求预测管理和销售管理转移到70个主要国家的销售点的负责人,由他们直接将产品的订单量和需求信息上传到系统上。H汽车公司现在大部分的出口产量都是依靠这70个国家的需求预测信息,与此同时将生产和运输管理的信息也集成进来,也同时考虑发动机和变速器等主要零部件供应商企业的生产能力的匹配。这样就减少了很大的物流成本。与此同时,VAATZ系统还具备强大的财务结算功能,能够进行H公司与各供应商之间零部件采购的财务结算。

四、H汽车公司信息共享机制影响因素分析

(一)供应商的企业特质变量

供应链中供应商企业之间的特征差别很大,不同特质的供应商企业其信息共享行为也是有较大差异的。随着企业规模越来越大、企业存续年限越来越长,企业面临的内外部环境也越来越复杂。大企业比小企业会掌握更多的知识和人力资本技巧,在知识和创新方面的可能也更多,而小企业则会更加灵活,在创新和信息执行上更容易协调。

1.企业规模。大企业的程序标准化程度更高,从而针对创新和变化反应速度不会很快[22],而规模小的企业会更有创造性、更灵活,对技术变化的反应速度也会更快。企业规模的巨大差距会引起合作双方之间的权力差距[23],进而可能会使较小规模的一方很难继续保有他们的技术并维持联盟的存在。以往研究也表明大企业占有的资源更多,与小企业相比而言更有意愿公开和共享其信息,企业规模与主动公开财务信息之间存在正向相关关系[24]。企业规模能够影响企业绩效,而且企业规模对供应链的灵活性存在显著负向影响[25]。

2.企业存续年限。根据以往研究,企业存续年限是影响国际合资企业绩效的潜在变量。随着联盟存在的时间越长,文化距离逐渐降低,信任逐渐增强[26],合作伙伴之间的关联得到发展,彼此之间对相互的专长和独特实践也更加熟悉[27],进而对绩效产生正向影响。

(二)供应商的企业关系特质变量

供应链网络是由核心企业与供应商构成的独特的、复杂的和有适应性的系统[28]。在这个网络中,供应商分为一级、二级和三级成员,而核心企业则会使用集中或者分散战略来管理这个网络。组织间关系的构建、维持和提高是为了实现单个企业难以实现的组织目标[29]。在供应链管理领域,组织间的关系通常表现在伙伴关系或者买卖双方的关系。为了实现供应链整体的竞争优势,供应商之间的合作行为和活动需要加以鼓励,因为只有这样才能在供应商成员企业之间建立以价值为基础的关系[30]。

1.信任。信任是供应链管理中企业间关系的重要纽带,是整体顺利运作的基础。信任对于组织内的创造性工作以及组织间的关系构建都是极为重要的[31]。自20世纪80年代开始,信任已成为组织研究的焦点,普遍认为信任对于组织发展和成功非常重要[32]。组织之间的信任是基于文化和沟通行为的、以交易为基础的的一种组织之间的关系[33]。信任能够带来更有创造性的决策,并能在没有任何监督的情况下协调工作。信任还能确保供应链成员在共享重要信息时的安全。缺乏信任则是阻碍供应链信息共享成功进行的障碍之一。信任能够直接影响组织之间的沟通,并提高供应链绩效[34]。信任和供应链财务绩效之间存在正向相关关系[35]。可见,信任在H公司的全球供应链构建以及VAATZ系统的信息化过程中会起到关键的催化剂作用,访谈过程中的资料也印证了这一推断。

2.组织距离。组织间的地理距离越近越有利于知识流动,从而有利于组织之间的互动和学习过程的进行,还能够降低成本,并且也是合作伙伴之间形成社会关系的前提条件[36]。组织文化同企业之间的联盟能力也密切相关,同时在创新型文化企业会对员工的创新能力和发展关系资源有较大的促进作用[37]。可见,组织文化的差异越大或者说组织距离越大,组织之间在供应链管理方面的差异也会越大,对供应链信息化的接受和实施能力也会有一定差异。反之,如果组织距离较小,则会有利于全球供应链信息系统的推广和实施。

3.高管团队的支持。以往研究表明鼓励高管团队积极对组织的重要战略领域进行识别和重点关注是非常重要的,其中全球供应链的信息化就是这样的重要战略领域之一[38]。这是因为企业的高管团队对组织的塑造非常重要,主要表现在对企业文化、财务战略、员工授权、供应商关系以及信息共享等方面的支持[39]。高管团队在知识创造和文化共享活动中的作用也是非常关键的,高管团队的支持成为供应链中信息共享能否成功实施的重要因素[40],会影响组织的内部规划和供应链整合是否能够顺利进行[41]。

根据前面的文献研究,选取企业规模和企业存续年限作为供应商的企业特质变量;选取信任、组织距离和高管团队的支持作为供应链成员企业的关系特质变量,实际上访谈和实地观察的过程也印证了这些变量的重要影响作用(根据案例研究构建的全球供应链模式下制造业企业信息共享机制的研究模型请参照图6)。

图6 全球供应链模式下制造业企业信息共享机制研究模型

被访谈对象H公司外派到北京分公司的高级经理J先生,他主要负责供应链管理的事务。在访谈过程中他也指出,由于H公司与不少供应商企业之间都有着相互持股的关系,相互之间也更加信任,企业之间的文化和商业制度也更相似,这样当出现新的供应链标准或政策时,推行起来几乎很少遇到阻力。并且,由于企业之间的这种天生亲缘关系得供应商企业的高层管理者对于供应链管理相关的事务也更加关注,对需要的资源投入也就更加支持。

(三)信息共享对H公司供应链绩效的影响

以往供应链管理的文献十分丰富,大多认为对这种多企业网络的供应链整合控制能够带来巨大收益。信息系统的使用对于管理这些企业网络是十分必要的,能够在很大程度上提高供应链的管理效率[37],因为信息系统技术能够帮助跨国企业提高供应链成员企业之间的信息共享。

在需求不确定背景下信息共享和订单协调对供应链绩效是有影响的[42],研究表明信息共享在很大程度上降低了供应链成本,提高了顾客的服务水平。以往还有研究关注信息共享和信息整合在提高供应链绩效方面的重要作用[43]。供应链网络成员的信息共享能够达到一种信息可视化的效果,进而会影响供应链绩效[44]。为了实现供应链网络的利益,供应商企业应当获取及时、相关并且准确的信息[18]。以往很多研究也都认可了信息系统在促进供应链和网络中信息共享的重要作用。IT能够很好地用于交换关系[18],并且信息共享能够帮助实现供应链的过程整合进而提高供应链绩效。企业之间的信息系统应用能力能够提高供应链绩效[45],使用标准化的IT系统能够帮助企业克服企业之间知识交换的障碍,进而提高绩效水平[6]。

实际上,供应链成功的最重要驱动力之一就是通过信息共享机制建立供应商合作伙伴之间的关联,因此技术在供应链管理中发挥越来越重要的作用。VAATZ系统在H公司与供应商企业之间的一个主要功能就是信息的沟通和共享。基于汽车制造业的复杂性,从研发和设计开始到最后组装完成投入市场,中间需要与各个供应商进行大量的信息沟通与交换。VAATZ系统的存在使得供应商能够实时获得自己的产品需求量、价格、运送时间、运送方式和库存情况等重要的供应链信息。通过VAATZ系统,作为核心企业的H公司能够便捷地从供应商那里获得供应商企业的基本信息、生产计划、订单信息、产品草图、报价(RFQ)等信息,进而为下一步的供应链安排做好准备。VAATZ系统使H公司与分散在全球的供应商企业之间突破了地域的时空限制,构建起了一个全球化的供应链管理系统,极大地提高了包括H公司及其供应商企业在内的整个供应链的绩效。

四、研究结论

经过访谈、实地考察和二手数据的收集分析,H汽车公司的案例研究得出了一系列的有益结论:

1.H公司与其供应商企业之间的信息共享以及带来的高质量的信息是整个供应链得以高效运行,并保证整个链条上所有企业高绩效的关键所在。在H公司,信息质量和信息共享是靠VAATZ系统与APS系统来保证的。

2.案例研究还表明,供应商的企业特质变量——企业规模和企业存续年限是H公司在全球供应链模式下信息共享的重要影响变量。

3.H公司与供应商企业之间、供应商与供应商企业之间的关系特质变量——信任、组织距离和高管团队的支持,都是信息共享机制的重要影响变量,对供应链绩效都有着重要影响。

这些结论只是建立在单个典型案例的研究基础之上,都需要后续的多案例研究或者实证研究通过大样本的实证检验去进一步加以验证。

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