关于企业进行全面预算管理的困境及对策探讨

王娟

【摘 要】全面预算管理是现代企业管理的重要部分，对企业发展有着极为重要的作用。目前，很多企业在全面预算管理中还存在预算管理参与程度不够、部分预算编制准确率不高、信息化管理欠缺、预算管理过程监控不到位、预算管理考核激励机制不完善等问题。企业需要加强全面预算管理，实施有效的全面预算分析控制措施，以促进企业内部整合，提升企业核心竞争力，最终达到企业预期的目标。

【关键词】企业；全面预算管理；管理困境与对策探讨

全面预算管理是现代企业管理的重要组成部分，对企业的发展起到至关重要的作用。西汉·戴圣《礼记·中庸》：“凡事豫则立，不豫则废”，有计划的做事才能取得成功。全面预算管理是确保企业战略目标得以顺利实现的有效保障。

一、企业全面预算管理过程中存在的问题

1.预算管理参与程度不够

在大部分中小企业中，管理层一般只注重预算编制结果，对预算管理的组织过程不够重视，造成各职能部门对预算管理的认识程度较低，认为预算管理主要是财务部门的职责，因此预算管理参与程度较低。对于一些需要紧密关注国家政策导向、接单季节性比较明显的企业，除了营销部门必须提供的銷售预算外，其余预算一般都是由财务部门来完成。其他部门中，比如行政部，最多只能提供人员培训预算、管理人员招聘预算；项目申报部门则只会提供一些当地政府有明确文件依据的一些政府补助，其余像生产部、质量部等部门参与程度较低。

2.预算编制准确率不高

部分企业缺乏长期的战略规划，在预算制订前没有对已配置资源进行分析、没有充分的进行市场调查与研究分析，仅站在预算编制时点考虑近期规划，可变性强、预算管理准确率不高。同时，多数企业采用完成预算目标作为绩效考核的下限，完成或超过目标则给予一定的奖励，未完成则没有奖励。在这种激励体系下，多数部门可能会有意扭曲预算，使部门能够轻松的完成预算目标，这就影响了预算的正确性。

3.信息化管理欠缺

在企业预算管理实施过程中，对年度预算要按月、按项目、按部门进行分解落实。如果没有完善的软件支撑，预算管理实施困难较大。在一些中小企业中，财务总账核算一般会采用软件进行核算，但生产管理部分一般未采用软件管理，主要依靠excel进行统计数据，预算管理靠人工核算进行控制，这样给全预算管理带来较大难度，缺乏及时性、可控性。

4.预算管理过程监控不到位

目前的预算管理中，企业管理层一般比较重视损益表的预算，包括各项收入、支出、成本费用。但实际编制时，各项成本费用往往以公司为单位，而没有分解到各个具体部门和项目，给过程监控带来很大难度。实际执行中往往采用定期（半年度、年度）总预算与实际执行对比，但过程中的监控往往缺乏有效的管控措施。

5.预算管理考核与激励机制不完善

企业目前的全面预算管理中存在重编制、轻执行的现象。企业一般只是将一些常规费用确定定额并下达到相关部门，但远远不能确保预算目标的实现。尤其是销售预算，牵一发而动全身。在实际工作中，往往以预算目标为基数，超额奖励、未达目标则无奖励。实际完成目标超预算较多的，企业可能会以折扣的方式发放奖励，而不能按照既定的奖励全额兑现；实际完成目标远低于预算目标的，执行人员没有积极性，预算也就相当于虚设。因此，预算管理考核制度也不能真正起到激励作用。

二、企业全面预算的关键要点及控制策略

1.提高预算管理参与程度

企业管理层应重视预算组织工作，成立预算委员会，由董事长、总经理、总会计师、各职能部门负责人参与领导组织预算工作。应召开预算专题会议，组织预算相关负责人制订预算初步目标，各部门预算人员编制初稿交财务部门汇总调整，然后经过各部门反复沟通调整。在这个过程中，有从上而下的沟通，也有自下而上的沟通，最终在各方协调一致的基础上确定预算，并达到公司预定的目标。企业应制订全面预算管理制度，并出台相关的预算编制指引。企业可通过新员工入职培训，制度宣传培训等有效手段提高员工对预算管理的认识，为预算编制作好铺垫。

2.提升预算编制准确率

全面预算管理应从企业的战略出发，与企业战略目标紧密连接。预算目标建立后，要加强事中控制、执行的力度，做好相关信息梳理与反馈，定期形成预算偏差分析机制，公正、客观地找出差异原因，形成相关信息反馈报告，从而进一步矫正预算目标，使预算目标能予以有序实施。可以考虑增设预算小组或定期召开跨部门的预算会议，讨论预算编制、反馈预算执行情况、分析预算偏差等，并做好相关信息沟通，从而更好地加强相关部门之间的交流，提升预算准确率。

3.加强预算信息化管理水平

从企业长远发展考虑，建议提高信息化管理水平，启用ERP等信息化管理系统，加强成本控制。以ERP管理系统的物料控制为例，企业可购买用友会计软件的生产制造模块（含物料清单、需求规划、生产订单3个子模块）、供应链模块（包括销售管理、采购管理、委外管理、库存管理、存货核算5个子模块），企业应将年度销售计划分解成月度计划，以月度计划为依据分解若干个销售订单，以销售订单为纽带串连整个生产经营过程。具体举例如下

（1）物料需求计算。在ERP系统中生成销售订单，根据销售订单下达生产订单，按照生产订单中的各项成品编制对应的物料需求清单及各物料的单位用量进行物料需求清单维护，以单位用量结合生产订单中的计划产量通过系统需求规划中的LRP计划生成计算各项物料毛需求，或扣减企业闲置或已有自由库存部分的净需求。同时，可以在系统生成的物料需求清单中，结合物料最低采购量、采购固定提前期等进行需求调整，最终编制月度分项物料需求清单。

（2）物料来源分配。物料需求清单生成后，企业应评估自身的生产能力以及成本控制能力，分别确定物料来源，包括下达内部物料生产订单、生成委外请购单或者采购请购单。

（3）预算价格控制。参照请购单生成采购订单。企业应制订采购价格限价，使采购成本控制在预算范围内，确保公司毛利的可控性。通过采购询价、招投标等方式降低采购成本，如有部分物料超过预算价的，应争取降低其余物料价格，争取进行预算总额控制。正常情况下，自制物料成本应低于委外成本，委外成本应低于采购成本。

（4）发料预算控制。参照采购订单生成采购入库单，参照生产订单或委外订单生成材料出库单，将领料数量控制在订单预算范围内。超订单领料时，材料出库单无法生成并保存，这样在领料第一时间系统就进行了自动预警，实现了信息化监控的及时性、可控性与有效性。但是在实践中，因不同生产订单存在使用物料相同的情况，用料部门可能会通过使用其他未生产订單进行领料，因此，企业每月还应进行在产物料盘存，及时发现串单领料情况。

4.加强预算过程监控

企业在预算编制时，应采用按月分解、年度汇总的方法，在每月月度结账后，将预算与实际完成情况进行对比，分析差异原因，及时采取措施。只有如此，企业管理者才能更加准确地把握预算执行的效果，把握各种方案的执行情况，及时差错防弊，避免错误或损失的进一步扩大。企业可以通过信息化管理加强预算管理的过程监控，在系统提示报警的时点就开始分析超预算的原因、存在的问题并及时解决。

对于一些在期初预算方案中没有预计的预算外事项应进行严格控制。所有预算外事项都需要经过预算管理委员会审批后才能决定是否执行。对于在期初有预算项目但金额已超过预算的部分，企业应建立超预算及预算外事项的监控管理流程并有效执行。企业应建立预算反馈报告制度及例会制度， 建立预算预警制度，依据预算执行情况，即时发送预警信息。同时企业可能对超预算项目进行预算调整。预算调整分为严格控制下的预算调整和不严格控制下的预算调整。对这两种情形下的预算调整，企业均应建立调整流程。

5.制定有效的考核与激励机制

制定科学合理的激励制度是确保企业全面预算管理系统长期稳定有效运行的一个重要条件。建立多层次的激励机制，考核指标采用财务指标与非财务指标相结合。在财务指标考核中，如果企业采用以预算目标为基数，达到或超过预算目标进行奖励，不达到则只发保底工资、而无绩效奖励的做法，在预算目标准确率不高的情况下，如果实际完成情况离预算目标较远，则预算目标无法起到激励作用，预算目标将失去意义。建议企业可以采用将部门人员年度薪酬与实际利润相挂钩的考核办法，按实际完成利润的一定比例进行奖励，在这种情况下，不管盈利多少都有一定份额的奖励，更能激发管理层发挥潜能做大收入、降低成本费用，真正实现预算激励的目的。在非财务指标考核方面，企业可以通过客户层面、内部经营流程层面、学习与成长层面进行考核。制定科学合理的激励机制是确保企业预算管理能够实现长期运行的重要因素。因此，在企业预算管理中，应制定合理的激励机制，最终实现预算工作效率的提高。

三、结束语

全面预算管理是大中型企业实现企业价值最大化的一种重要管理模式。它通过各方面的资源整合，通过现代信息化管理的手段，来实现企业的战略目标。企业管理层应提高对全面预算管理的重视程度，分析全面预算管理存在的问题，提出相应的解决对策，并把解决策略应用到企业的全面预算管理中。

参考文献：

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