浅谈目标成本法在轨道交通运营单位的应用

莫卉辛

【摘要】针对轨道交通运营的特殊行业特点，结合目标成本法的应用原理，从目标成本法在轨道交通运营单位的新线筹备设计、与全面预算管理的结合、运营定额管理和差异分析统计等方面展开探讨。

【关键词】轨道交通运营 目标成本法 预算集成 作业定额管理

城市轨道交通是城市发展到一定阶段的必然产物，可有效缓解城市居民出行需求与地面交通资源的矛盾，关系民生需求，运营票价受政府调控，属于典型的准公益性服务行业。城市轨道交通行业的经济特性主要是建设投资规模大、建设周期长、投资回报慢、运营成本高，盈利水平低等。特别是城市轨道交通的后期运营及维护费相当地高，包括投入运营后的水电消耗，各系统设备设施的维护保养材料消耗以及大量的运营人员的工资薪酬支出，还有设备的折旧、更新改造成本等。因此如何在城市轨道交通运营行业采用合适的成本管理方法，逐渐成为轨道交通财务管理研究的重要课题之一。

根据轨道交通运营公司的经济特性，由于其提供的产品是准公益性交通运输服务，其产品具有无形性、异质性、不可分性和易逝性等服务类特点，与其运营相关的材料耗费、能源消耗、各类保养维护均需要外购成品，自身并没有很多工艺流程来制造所提供的产品，因此可以认为轨道交通运营公司的制造成本比重并不高，反而对于成本的开发设计和使用维护的要求更为侧重。

“目标成本法”是指以给定的竞争价格为基础决定产品的目标成本，以保证实现预期的利润的管理方法。而对于城市轨道交通运营单位就是依据城市轨道交通线网规划的要求，考虑开通轨道线路的运载能力、开通后的客流量预测，以及平均售价的波动趋势预测，从而对运营轨道线路的人、财、物、规章、技术、运作、安全等方面开展总体规划和目标分解落实，这恰恰与注重全过程、全方位、全人员管理的目标成本法相契合。通过应用目标成本管理，逐一找出生产、管理、财务部门都公认的成本的因果关系，使轨道交通运营单位的客户需求得到最大程度的满足。本文拟从目标成本法在轨道交通运营单位的新线筹备设计、与全面预算管理的结合、运营定额管理和差异分析统计等方面展开简要论述。

一、目标成本法在轨道交通运营单位新线筹备设计的应用

（一）总体运营筹备费的确定

新线开通运营筹备的目标就是保证新建线路由建设转入运营，并实现载客运营。新线开通运营筹备目标策划应该遵循政府对城市轨道交通线网规划的指导，满足新线设计功能的实现，并结合新线工程建设工期策划安排。因此，轨道交通运营单位应该参与新线路工程初步设计概算的编制工作，不仅要考虑满足试运营开通阶段目标和竣工验收目标的要求，还需要结合工程建设进度，围绕运营单位现有的环境和条件，合理确定负荷联合试车费用和生产准备及开办费的总体成本规模，保证新线开通运营筹备能有充足的资金准备有序地进行。

（二）运营筹备分项目标的成本设计

为实现运营筹备总体目标，轨道交通运营单位需要将总体目标分解成若干个项目和阶段来实现，而我们也可以运用目标成本法的市场定位法来确定各分项目标的成本费用。

（1）新线人员及组织架构筹备。运营单位应根据当地新线筹备对每公里人员配置方案，结合轨道运营当地劳动力市场的基本工资水平，参考已经成功运营的其他轨道公司的组织架构模式，分别制定出生产中心、职能部门甚至细化到各专业或各工班组的劳动用工配置以及相应的工资薪酬水平，从而上报当地监管部门来确定运营单位的工资总额。新线开通运营筹备还需要运营单位根据设定的组织架构和岗位设置，明确运营单位分管领导安排及分工情况、各责任部门的组织与分工安排，同时要落实各项工作计划的责任人和检查人，以及对应的分管领导。

（2）新线运营人员招聘与培训。运营单位要根据新线筹备策划目标，依据设定的组织架构和定岗定编要求编制招聘计划，明确招聘各岗位人员的素质要求、招聘渠道、招聘方法和到位时间。

运营单位应结合人员招聘计划来制定新线运营人员的详细培训方案、计划，同时充分考虑城市轨道交通系统相应的专业知识要求、安全教育要求和相关技能标准，结合当地或外单位（具有城市轨道交通运营经验的单位）的轨道教育培训机构的资质能力、收费标准，从而全面、合理地制定出新线筹备运营人员的培训成本费用。同时考虑到新线筹备及试运营期的人员流动问题，运营单位还应考虑相关的培训增补成本和相关的培训费补偿方案等。

（3）新线资金与物资管理的筹备。资金筹备计划主要是对试运营负荷联合调试费的应用进行整体安排，以及对运营新线筹备中所涉及的设备设施所需的备品备件、设备维修用工器具和仪器仪表、营销服务材料、车站相应服务设施等的资金需求进行全面编制资金计划，为相应的物资采购提供充足的资金保障。

（4）对于新线筹备物资采购到位计划要结合各专业需求进行编制，必须事先对建设单位将要移交的备品备件等进行了解和摸查，结合相关的机电设备采购合同清单和维保范围，合理确定自购物资的范围以及适合的规格型号，避免重复采购而造成不必要的浪费。

（5）新线能源供应筹备。对于轨道交通运营单位来说，主要的能源动力为电力供应和车站用水供应。一般来说，电费成本特别是列车牵引电费会占运营成本的约20%至25%。因此轨道交通运营单位在新线筹备初期应积极与当地供电局和水务公司接洽，了解相关的基本电价和水价、水电资源各项费用以及电力市场竞价情况，并结合轨道列车的单位能耗标准，编制能耗目标成本计划。

（6）新线维修维保、消防、安全、保洁及后勤保障等委外服務筹备。这些委外服务项目的计划编制需要遵循设定的组织架构和定岗定编的计划，结合车站和车辆段环境等资源条件，以及当地消防管辖机关、公安机关和卫生监察部门对轨道交通运营的各项管理规章的要求，明确委外服务人员招聘到位的时间表。同时委外服务筹备计划还应充分考虑司乘人员、安保人员、保洁人员、维修维护人员以及食堂供应的作息安排，确保轨道行车工作的安全、有序开展。

二、基于目标成本的轨道交通运营全面预算管理

目标成本法主要体现为成本企划，也是全面预算编制和控制的依据。全面预算则是成本企划发挥作用的手段，以成本预算为核心，严格控制成本最低，以实现轨道交通运营单位的管理目标。

由于轨道交通运营单位是准公益性服务行业，严格执行预算资金控制，保证国有资产的有效运作是轨道交通运营单位的经营目标。在既定的概算成本和资金使用计划的前提下，以市场目标线路平均票价为导向，在线路策划与设计阶段采用跨部门团队合作方式，运用价值工程及成本分析等方法以实现目标运营成本规划。基于目标成本法的预算管理的关键之处在于如何将已确定的成本费用分配、落实下去。

（1）事前控制。正如前文所述，将目标成本落实到轨道运营筹备的总体规划中，落实到可以实现的“图纸”上，用目标成本来真正约束总体运营筹备费设计以及应用价值工程技术进行分项目标设计。

（2）事中控制。基于成本企划的全面预算将预算期开通的轨道线路纳入全面预算体系。通过目标成本的层层分解，细化到运营单位各生产中心、各专业、工班组，既可以提高全面预算的全员参与度，收集全面完整的线路运营成本资料，又可以通过供应链管理、生命周期成本管理、跨职能团队组织运作促进目标成本控制与成本持续改善。成本企划的实行条件即为全面预算管理实行的条件。各部门的充分交流沟通是成本企划所必需，也是编制全面预算所必需进行的环节，这样才能确保预算编制落到实处，真实反映基层单位的需求，才能确保全面预算管理编制、上报及下达任务的完成。

（3）事后控制。事后控制又称为反馈控制，指控制者在交易或事项发生之后，再分析实际绩效与控制目标或标准之间的差异，从而采用相应的措施纠正偏差。预算执行情况的定期分析正好与目标成本的差异分析相契合，都能为轨道运营单位加强成本管控提供非常有力的参考意见，为制定改善经营措施提供详实的数据支持。

（4）预算的管理控制。企业应当以预算作为预算期内组织协调各项经营活动的基本依据，并将监督预算细分为月度和季度预算，通过分期预算控制，确保年度预算目标的实现。此外企业的预算控制必须抓住重点，需要仔细审核其支出的合理性，实行刚性控制；对于一些不易区分的项目，可以通过总额控制（柔性控制）；其中，对于无合同、无凭证、未经程序审批的项目支出，坚决不予支付。

三、目标成本法与作业定额管理的集成

城市轨道交通是属于集多专业、多工种于一身的复杂系统，通常由轨道路线、车站、车辆、维护检修基地、供变电、通信信号、调度控制中心等组成，其涉及的相关专业众多，包括线路、车站、隧道、车辆、供电、通信、信号、机电设备及消防系统。对于这样复杂系统多专业的运营单位，单纯运用目标成本法可能在实施时仍会遇到难以实行成本控制的问题，而如果完全运用作业成本法，则可能由于作业工作量大，程序复杂，在成本预测和计划阶段不能获得准确的成本信息。

然而，目标成本法与作业成本法可以互相结合，相辅相成的。主要原因有：一是两者在成本管理上都由产品的初层次推行到深入层次（工序或作业），都把成本形成的过程作为成本管理的重点，这使得推行目标成本法和作业成本法的许多工作基础上达成了一致；二是目标成本管理的成本测算没有细化到成本责任区域，目标成本无法向下分解，使成本责任无法传递，无法进行成本控制。而作业成本能帮助企业更加清晰分析成本的因果方法，支持企业分析优化经营成果，可以与目标成本法实现优势互补。

我们可以将目标成本指标的层层分解落实到轨道交通运营单位的基层作业面，来控制作业成本，用作业分析与考核的结果修正目标成本计划，使目标成本管理与作业成本管理形成一个闭环系统，以实现对运营成本全方位的控制。具体措施如下：

（1）对目标成本进行分解：将目标成本落实到轨道运营的基层作业班组，由各生产中心根据各自的专业特点和实际情况，按其内部各作业规程和工作量分解和细化到工班成本，就是每一种物料消耗都按规定的修程安排有明确的目标成本，纵向到人，从企业最高领导到基层单位，到每个班组，人人承担指标，进一步落实各级成本责任。最后对测算的指标进行分类汇总，逐步形成科学合理的指标体系。

（2）作业成本核算与控制：首先确认主要作业和作业中心，并建立相应的成本库，将所有费用归集到成本库。其次用资源动因将归集起来的投入成本或资源分摊到每个作业中心的成本库中。最后用作业动因将各个作业中心的成本分摊最终产出。轨道运营单位的成本控制应确立“大成本”观，根据作业消耗资源的情况进行定额控制。比如车辆中心的检修分中心应该根据年检、半年检、季度检、月度检、周检的修程进度，制定出各种修程所需要耗用的人工人数、工时、物料需求的定额标准，并以此标准对实际发生的资源消耗进行严格控制、优化改善，从而提升检修作业的质量和作业效率，达到切实降低检修成本的目的。

（3）作业成本考核分析：这是成本管理的综合环节。只有定期对成本进行考核、落实奖惩并建立有效的激励机制，才能调动员工的积极性，使成本管理职能得到全面有效的发挥，实现目标成本。

四、目标成本责任制与企业绩效管理

为了确保目标成本的落实，必须建立起目标成本责任制，加强成本考核制度，使责任单位的预算成本执行情况与单位、职工的各自利益相联系，充分发挥机制的约束和激励作用。同时应当征求各方意见，制定公平、科学、合理的目标成本考核指标体系，结合预算执行情况，进行综合考核，并且考核指标与各生产中心、职工个人的薪酬福利、职业晉升和集体荣誉鼓励相挂钩。

参考文献：

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