关于国有企业如何进行全面预算管理的思考

赵秀峰

摘 要：随着我国经济快速发展，全面预算管理作为一种现代化的企业内部控制管理方式，在大多数国有企业中已进入规范和实施阶段。国有企业通过实施全面预算管理，可以整合企业内部管理控制体系，促进国有资产保值增值，以推动国有资本做优做大，提高国有经济质量和国有企业竞争力。本文结合实际分析了全面预算管理对国有企业战略管理的重要意义，探究了国有企业全面预算管理实践中存在的主要问题，并提出了相应建议，希望能对全面预算管理在国有企业中的有效实施提供参考。

关键词：国有企业 全面预算管理 问题 建议

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2018）09（c）-094-02

在新时代背景下，作为社会主义市场经济重要支柱的国有企业，不仅要及时把握企业内外部环境的变化，从而制定出合适的企业战略，再科学地实施；同时也需要优化企业内部资源的配置，以达到内部资源和外部环境的动态平衡与协调，实现国有企业的新发展。全面预算管理通过分解落实战略思想，将控制渗透到各个业务单元，从而帮助企业实现战略目标；然而，在国有企业实施全面预算管控的实践过程中，还不同程度存在着问题，导致全面预算管理的功效不能达到预期。为更好地推动企业的发展战略与日常运营，探索建立适合国有企业的全面预算管理体系，进一步优化全面预算管理工作显得愈加迫切。

1 全面预算管理对国有企业战略管理的重要作用

全面预算管理兼具控制、激励、评价等功能，可实现企业信息流、业务流、资金流的有效整合，是国有企业实现战略目标及进行绩效评价的核心管理方法和手段。在国有企业战略细化、向下贯彻的过程中，预算管理控制活动可保证战略分解的到位，从而保证战略的实施。在评价分析全面预算执行情况的过程中，能进一步察觉企业内外部环境的变化，并对企业的战略目标及实施途径进行重新审视，及时对企业的战略作出调整。实践证明，国有企业围绕战略规划实施全面预算管理，可有效规范并促进基础管理工作，完善内部控制机制，加强成本费用控制，优化整合企业资源，保障战略目标的实施，全面提升国有企业的管理水平和抗风险能力。

2 国有企业全面预算管理实践中存在的主要问题

2.1 组织机构尚未健全，管理实施不够到位

虽然企业预算的名称由最初的财务预算改为全面预算，预算的编制也从财务人员的闭门造车逐步过渡到财务人员收集各职能部门的相应资料来进行，但仍存在各部门间缺乏有效地协调，信息不对称、数据不严谨的现象，导致预算与企业管理没有真正有效结合。部分国有企业的全面预算在获得董事会通过后，仅财务部门定期对预算主要指标执行情况进行跟踪分析，基本没有其他组织或机构来对预算执行情况实行监管；对预算实施中出现的问题和矛盾，也没有一个权威机构来进行协调和管理，使得预算管理缺乏应有的高度，缺乏预算审核和监督机制，导致国有企业预算目标的制定与实施存在脱节的情形。

2.2 编制方法比较单一，未能做到综合使用

全面预算的编制方法较多，主要有固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等，每种预算编制方法都有其特点和适用条件；而实际工作中，许多国有企业往往选择较单一的编制方法，或直接在以前年度的基础数据上修改调整后得到预算数据，以简化预算；未能结合业务量、对市场变化的判断、企业存在的不确定因素等，对销售预算、生产预算、对外投资等不同经济活动中的固定成本、变动成本、混合成本等分別适用不同的编制方法。这样一来，全面预算编制信息质量偏低，其科学性和实效性难以保证，在企业内外部环境变化较大时，缺乏对外部竞争、成本压力等的应变能力，经不起市场的校验，影响企业全面预算的效应发挥；甚至会出现脱离企业实际导致预算无法实施或偏离目标方向等问题。

2.3 预算编制重于执行，编制周期过长且过程难以控制

在实施全面预算管理的过程中，国有企业还普遍存在重编制，轻执行与考核的问题。国有企业对预算编制环节较认真，严格审核，一般从10月份起就开始准备次年的预算，业务部门和各职能部门均需通过要用几周的时间准备预算数据，而财务部门则需要用更多的时间来汇总、分析，并与各部门进行沟通与修改，这个过程往往要循环往复多次后，方可完成次年的预算。而集团性的国有企业，下属预算单位多、管理具有多层性，加之逐级审核预算，易导致各个管理层级之间信息传递不通畅、不透明，在某种程度上也大大延长了预算编制周期。而且，由于各个下属预算单位或部门的管理水平、理解与执行能力不同，预算编制和实施的进度也各不相同，容易出现缺少交流与合作，指标难以分解落实的情况。

2.4 绩效评价体系不完善，预算考核落实不到位

绩效评价是全面预算管理的重要环节，考核指标或考评机制不符合国有企业的实际情况时，还会出现反作用。有些国有企业未能真正建立有效的责任机制，责、权、利不明晰，有问题相互推诿，最终导致全面预算控制作用难以有效发挥；有些国有企业全面预算管理绩效评价体系中对营业收入、净利润等主要财务指标考核占比较重，而忽略了非财务指标的考核；同时，未充分考虑国有企业内部各预算单位所处成长阶段、资产负债规模、使用资金额度大小等因素对财务指标的影响，致使各预算单位的实际运行情况及员工的工作业绩不能得到客观反映。绩效评价体系缺乏科学合理性，直接导致考核时奖励容易处罚难，被考核者往往回避自身的主观原因，强调客观因素的影响，而考核者则因国有企业绩效考核的复合性而难以“客观公正”，最终导致全面预算管理无法达到有效激励及约束的作用。

3 改善国有企业全面预算管理相关问题的建议

3.1 优化全面预算管理体系，建立完善的预算管理组织机构

全面预算管理目标的实现必须建立科学完善的预算组织机构及管理体系。国有企业可根据实际情况建立职责分工明确的预算管理组织机构，一般可分三个层次：一是设立全面预算管理委员会或类似机构，在法定代表人或董事会等机构的授权下，负责全面预算管理的领导和协调工作；二是在预算管理委员会下设日常工作机构，具体负责组织预算的编制、审查、汇总、上传下达等工作并跟踪监督预算的执行情况；三是企业的各职能部门根据部门职责，负责本部门业务涉及到的预算编制、跟踪分析、调整等工作。同时，还需结合企业的各项经济事项，建立和完善全面预算管理制度，从预算的编制开始，对报送、执行、调整、分析、考评等方面均制定具体管理办法，为全面预算管理提供科学有效的支撑。

3.2 多种预算编制方法相结合，提高预算信息质量

应在充分了解各种预算编制方法及其特点的基础上，再结合国有企业的管理特征、企业总体发展方向和自身运营等情况综合考虑， 对市场变化趋势进行预判及分析的前提下编制预算。可根据不同经营活动的特性，实行多种预算编制方式相结合，提高预算的实操性与准确性。比如，对随时间的推移和市场条件变化而需同步调整的销售及生产预算，可用滚动预算法；而对不确定的销售新产品、开拓新业务等预算项目，可用概率预算法估计其发生的各种变化的频率，计算其期望值来编制相应的预算；对各职能部门相应的预算可用固定加弹性相结合的预算编制方法。此外，全面预算编制过程中数据涉及面广、工作量大，必要时还可借助计算机等信息技术的支持，以提高全面预算信息的质量，使预算更贴近实际。

3.3 加强预算主体间沟通协调，提高预算编制效率

一般来说，全面预算编制按照经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算顺序依次进行，而经营预算和资本预算编制的准确度将直接影响筹资预算和财务预算的正确与否。在前期预算编制及责任分解过程中，各项预算应由企业根据业务特点，从经营预算、人工成本预算、费用预算、投资预算等，分别组织相关部门参与，经充分沟通与协调后对各项收支统筹安排，使预算编制目标更符合实际，减少预算反复审核及修改的次数，提高预算编制效率，重视预算的可执行性。各经营单位的预算，在对国家的宏观政策、行业发展趋势、竞争对手状况等进行充分分析的基础上，从企业的生产能力、技术水平和员工素质等方面综合考虑，合理配置企业内部资源，努力提高编制的科学性、预见性和及时性，缩短预算编制周期，将更多的精力投入生产经营中去。

3.4 建立有效的业绩考评机制，强化预算的激励约束作用

有效的业绩考评机制能促进全面预算的管控效用，也是企業的生命活力所在。国有企业的全面预算考核评价，可分别从预算编制、责任落实、预算执行、预算调整等维度，进行综合考评。也可实施预算考评与绩效考评相结合的考评制度，将预算执行情况作为业绩考评的一个重要组成部分，纳入国有企业整体绩效考评体系中，并落实每项考核指标与绩效挂钩，以做到公正客观。同时，还应制定有效的薪酬激励机制，激发每一个预算单位和员工的积极性，为实现预算管理的目标而共同努力。为避免预算刚性考评带来的负面影响，国有企业还应建立预算考评的申诉管理办法和申诉通道，从而发现可能存在的问题并及时解决。通过有效的奖惩机制，与企业战略相适应的评价指标，来推动预算管理执行力的提升。

4 结语

综上所述，全面预算管理涉及企业的全部资源和重要经济活动，可以有效地帮助企业实现战略目标及进行绩效的评价，在国有企业中实施具有积极意义。这也就要求我们要正确认识与了解全面预算管理，积极采取有效措施纠正其中的不足，切实提高本企业的经济效益和市场竞争力，有效发挥全面预算管理在企业发展过程中的重要作用。

参考文献

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