财务共享服务模式及会计转型路径探讨

熊婧涵

摘 要 近年来，随着市场竞争日益激烈，许多跨国企业和国内大型集团公司纷纷在人力成本低廉的地区建立财务共享中心。作为一种全新的企业集中式财务管理模式，共享服务中心将下属分支机构日常业务进行统一记账和报告，减少了分支机构冗余的业务，充分利用规模化效应来提高企业的财务管理效率。但这无疑对传统财会岗位形成了一定的冲击，会计人员该寻求何种转型路径？

关键词 财务共享服务；会计转型；路径

近年来，随着大数据和互联网技术的不断发展，在许多跨国公司和国内大型集团公司中兴起了一种全新的财务管理模式——财务共享中心，这种业务管理方式将不同国家及地区的会计业务统一进行记账和报告，由财务共享中心的员工对各分公司、子公司的部分业务进行汇总处理，促进了企业会计信息处理效率的提升，压缩了人力资源成本，同时也对管理型综合财会人才作出了新的要求。财务共享服务中心的出现，会计人员应当合理转型，理性应对其带来的机会与挑战。

一、财务共享服务中心

1.基本概念

财务共享服务将集团公司下属各单位财务部门的人员和标准化、同质化的财务会计业务集中于一个新的成本中心或利润中心，依托财务信息系统，结合IT技术再造业务流程，为集团内不同单位提供专业化的财务服务。 它将企业集团内部分散的、重复性高、操作简单且易于标准化的非核心业务集中起来，并进行规模化、标准化管理。在会计电算化时代，建立财务共享服务中心成为了未来集团化公司账务处理发展的必然趋势。

2.优势

其一，与传统财务管理模式相比，财务共享服务中心将企业集团日常业务进行统一核算与分析，由于减少了分支机构冗余的财务人员数量和中间不必要的管理层，企业人力资源成本大幅度下降。此外，大型企业集团通常在薪资水平、物价成本等相对低廉的地域进行财务共享中心选址，从而降低了企业内部的运作成本。

其二，統一的核算管理制度使企业的财务管理效率和水平提高。在财务共享中心内部，由专业的会计人员来对子公司采用标准化流程统一管理，避免了分支机构会计核算时由于专业度不够导致的管理冗余和时间拖沓现象。共享服务中心的管理层拥有集团公司所有分支机构的业务数据，有利于跨地区和部门对公司财务数据进行整合和处理，并对不同分支的会计信息作出对比分析，给出合理的指示。财务共享服务中心的人员较传统管理模式下普通财会人员专业性更强，制定标准化的精确核算制度，使得企业集团的财务管理水平和效率得到大幅提升。

3.劣势

其一，由于各分支机构的大量日常业务交由共享中心统一核算处理，导致企业集团下属公司的传统财会人员脱离业务。会计人员面对空洞的会计数据，财务分析无从展开。此外，由于财务共享中心工作的标准化和规模化，往往只是为了完成一项核算工作，同质化高，因而并不能直接反映子公司内部特定业务的性质。

其二，企业内部人员流动率增加。共享财务中心在我国处于发展初期，大型企业近几年才将其建立起来，目前，共享服务中心的管理流程混乱。随着财务共享中心模式的进一步完善和推广，企业管理层开始重新审视内部的业务分工，在高度标准化、分工明确的财务服务中心，财务人员如同富士康流水线工人，专注于自身被分配的工作，对整个业务流程了解甚少，缺少独当一面的能力，无从获取自身的成长路径，导致离职率逐步上升。

其三，财务共享中心能否高效服务于企业集团，很大程度取决于公司管理层对共享服务中心的职能定位。若管理当局将其作为原集团的内部服务机构，则财务共享中心就是企业的做账机器，局限于机械化的重复操作，对很多交易和事项不作出职业判断，无法对特殊的交易业务进行处理，容易在将来被财务机器人取代。

二、财会人员转型路径分析

1.战略性眼光

财务共享中心的出现，无疑对具有战略性眼光的人才作出了更高的要求。战略型财务人员，作为企业的中坚力量，主要职能是着眼于企业长期发展趋势，根据企业自身特点和市场环境状况，充分利用现有资源对企业未来制定战略目标并提出建设性意见。因此，财务人员应当着重培养自身的战略思想，学会对复杂的交易和事项作出合理的职业判断，不断开阔自身的视野，掌握扎实的财务管理、风险控制和绩效评价方面的理论知识，这样才能迎合未来财务领域的发展趋势。

2.增强自身竞争力

财务会计是一份专业性要求较高的工作，很多情况下依赖财务人员的职业判断。财务共享中心的设立，易于标准化管理的日常业务由服务中心财会人员统一处理，复杂的交易事项经常涉及其他领域的专业知识，而此时传统的财务人员由于单一研究会计、审计等专业，无法胜任岗位需求，很容易面临淘汰。因此，财会人员需要进一步巩固自身专业基础，并在此前提下涉猎其他行业的理论知识，如法律、金融、统计等学科，将其与本专业知识融会贯通，成为行业内复合型人才，才能够在互联网时代大背景下充分增强自身的竞争力。只有顺应时代，不断学习新技术和理论知识，在实践中积累足够的经验并开拓自身视野，才能确保财务共享中心管理模式更加适应企业要求，财会人员也便于在这个良好的平台上充分发挥自己的才智，从而进一步提升财务工作的水平和效率。

3.向综合管理人才转型

财务共享中心的设立，将大部分以核算为主的财会人员集中到共享服务中心，统一化的管理剔除了冗余的财务人员，共享中心也只需要少部分财务人员即可完成工作。

因此，剩下的大部分财务人员应该向综合管理人才转型。由于财务核算业务和基础财务分析工作被财务共享服务中心所替代，使得原财务部门的其他财务人员可以集中精力为公司提供高级战略决策支持及财务分析、风险管理等关键性工作。 管理人才的职能是根据共享中心的财务核算提供的会计信息和数据，对各分支机构及集团公司的财务指标作出分析推断，运用管理工具和手段，对企业的财务风险作出评估与控制，并对绩效管理模式作出评价。

三、结语

总之，财务共享中心的设立是大型集团公司未来发展的必然趋势。它的出现给传统财会人员带来了一定的挑战，同时也为复合型人才提供了成长机遇。财会人员应合理看待共享服务中心，在新的形势中寻求转型的路径，为企业、为自身带来更多的效益。

参考文献：

[1]财务共享中心建立，传统财务人员如何转型[J].中国总会计师，2016（11）：147.

[2]冯珊珊.FSSC下的财务人员转型路径[J].首席财务官，2016（24）：58-60.