中国企业的崛起之道——复合创新

孙金云 陆亚东

经历三十余年的高速增长，中国经济发展到了从量变到质变、从粗放型增长到可持续型增长、从依赖人口红利到依靠创新发展的重要转折点。创新是一个国家社会经济进步的灵魂，是社会与经济持久发展的支撑，是国家、行业、企业各层级竞争力提升的源泉。在今天这样的历史转型期，创新变得前所未有的重要！

创新涵盖了技术类创新（如产品创新、设计创新、流程创新）和管理类创新（如商业模式创新、组织创新、制度创新、营销创新）。创新不仅包括原始创新，也包括集成式创新和改进式创新。创新既需要一定的路径依赖和逐步积累，又必须兼顾中国企业追赶者的战略需要。因此，如何探索出一条适合中国情境和企业能力的务实创新道路十分关键！为此，我们提出有别于现有国内外创新方法的“复合创新”理论。

复合创新（Componovation），也可称之为整合式或组合式创新。它是创造式复合（Composition）和响应式创新（Innovation）的合成词。

全球竞争的新常态、新环境、新变化，使得复合创新变得更加重要，也推动了实现它的可能。表现在以下几个方面。

世界的高度聯动性（G l o b a l connectivity）。今天，跨国信息流动已超3万亿美元，其增长速度远超贸易增长、资本流动的增长速度，是2005年的45倍。全球范围内的信息流动，根本性地改变了国与国之间的技术流动、创意流动和服务交换，也改变了传统的贸易流动和资本流动的方式和内涵。

全球商业生态圈的发展。商业生态圈是一个广泛的概念，它不仅指纵向的产业链关系和横向的竞合关系，还包括许多跨界的或斜向的合作伙伴（如工业设计、专业服务商、银行、保险、金融等机构）和非直接的松散合作关系，如大学、科研机构、社区、政府机构、公共部门等。这样的生态圈越来越全球联动。价值链是生态链的一部分，而生产链、供应链、研发链等又是价值链的一部分。紧密依随生态圈的是组织之间和组织内部的日趋网络化、扁平化和灵动化。在组织与组织之间更加相互依赖、相互支持的态势下，竞合关系更加明显，共存、共演、共赢特征日益增强。

企业的灵动能力和双元能力。企业的灵动能力和双元能力从未像今天这样变得如此重要。现在有很多成功的小而美的国际企业，弹性力、适应力极强，运转率极快。无论企业规模大小和行业布局，未来竞争的决胜之匙不在于大，而在于快，不在于资产多重，而在于创新之巧。灵动力不仅是指企业的适应力，更是指企业在面对挑战困难甚至挫折时的恢复力、弹性力、上升力。在动态的环境中，组织能够同时处理两件不同任务的能力被称之为双元能力。双元性的理念意味着人们要从二选一式的观点转变为兼容性的思维。关于企业双元性的讨论早已有之，如制造业的效率与灵活性、差异化和低成本选择以及全球化和本地化策略等。目前的双元理论已经发展出了结构双元、情境双元和领导双元三个方向。此外，伴随着技术发展和管理思想的演进，技术之间、行业之间和组织之间的边界都在弱化，跨界、外包、协作、松散型组织、生态协同和网络平台等新趋势，赋予了企业寻找更多更好资源和发展更多竞争优势的可能。组织快速反应能力和快速迭代能力的重要性日益凸显。今天，企业的成功不仅要看核心优势、资源和能力，还要看谁能更好、更快、更巧地利用好全球各种外部资源以规避或弥补自己的短板和劣势。

智慧在企业竞争力中的突出作用。智慧（包括创意理念、视野、主意、创造性知识、商业模式创新、管理实践创新、制度创新等）已成为企业生产要素中最为重要、最顶端、最具决定意义的要素。它不仅包含了关键技术突破，更涵盖那些能够为企业发展带来巨大变化的思想、洞察、竞争手段和模式的创新（例如平台模式、共享经济、一站式体验、精准营销、数字化整合等）。

创造性复合+响应式创新

在上述全球竞争新常态、新环境的背景下，我们提出复合创新这一概念和战略思维。它包含两个相连、相辅的组成部分，即创造性复合（Creative Composition）及响应式创新（Responsive Innovation）。

创造性复合

创造性复合，是指企业创造性地利用和整合企业内、外部一切可获得的资源与竞争手段，来取得阶段性的竞争优势，如高性价比和快速市场反应。创造性复合由复合式提供、复合式竞争和复合式能力所组成。

复合式提供指企业为最大化满足目标客户群的延伸式、复合式需求，提供具有更多整合功能与特征的产品服务价值（如一站式服务、全面解决方案等），以适应生活节奏加快，消费需求更加便利、延伸，以及更多更快的增值体验与服务。复合式提供既包括单一产品中涵盖多种性能，如智能手机、办公一体机等；也包括单一渠道提供多种商品或服务，如线上的各大电商可以提供品类丰富的商品，线下的咖啡馆等提供从咖啡、书籍、饰品甚至家具等的综合性服务；还包括企业在业务提供模式上的复合，如有些企业能够同时提供OEM、ODM甚至自主品牌的产品等。

复合式竞争是指企业采用组合式的竞争手段，并将这些手段有效地整合在价值创造中，实现比竞争者更高的性价比。在中国的智能手机行业就有多家企业采用复合式竞争的方法，例如小米的性能价格复合竞争（即综合性价比竞争）、VIVO和OPPO的渠道差异化与低价格复合竞争、华为的产品创业与产品改进复合竞争等。任正非在许多场合表达过，华为成功的基因就是在坚持原则和方向的前提下，将矛盾的双方创造性地加以平衡和融合，从而形成对立中的统一、动态中的平衡有原则的妥协。

就分开的或孤立的资源和能力来看，技术、品牌、产品、资本、服务或智力都不是中国企业的强项。然而，一旦这些要素被创造性地结合起来，就会产生一种复合式的竞争优势。

复合式能力指企业能够协同整合来自于其内部和外部现有有形或无形资源的独特能力。复合能力可以体现在模仿式创新、交易能力与关系能力的复合，以及产品创新与管理创新的复合等多个方面。中国的本土汽车企业如上汽、吉利、比亚迪等，在其发展过程中，通过边模仿边学习、先并购再消化，以及通过国际化进行纵向一体化等不同方式，突破了企业自身能力有机培养的瓶颈，均取得了快速的成长，这和他们注重培养复合式能力有着直接关系。

就分开的或孤立的资源和能力来看，技术、品牌、产品、资本、服务或智力都不是中国企业的强项。然而，一旦这些要素被创造性地结合起来，就会产生一种复合式的竞争优势。如低成本与新产品功能的复合，标准化技术与定制化设计的复合，快速学习与模仿式创新的复合，广泛的渠道网络与中低端的市场定位复合等，均有可能实现差异化竞争优势的构建。复合式竞争和能力还重视将那些可以在市场上公开购买的技术、专利、设备、零部件、专业性服务等独特地组合起来，使企业能以比竞争对手更快的速度或更好地满足市场需要，来实现竞争优势的提升。拥有复合能力的企业，其稀缺的核心资源或许不强，但它具有较快的整合速度、更高的生产效率以及市场上更优的产品综合性价比，而后者显然更加有利于企业在类似于中国这样的新兴市场中的发展。

创造性复合不是不同资源能力的简单累加。它是复杂的、多要素的，要求对相互联系的资源、能力、服务或其他竞争优势来源进行创造性复合与发挥，而由此形成的竞争优势既能够与目标市场需求适配，同时又有效规避了与那些具有独特核心竞争力的领先企业展开直面竞争。复合思维关注的，是那些正处在发展过程中仅拥有相对普通资源的普通企业，如何通过复合来获得不普通的结果，建立其阶段性优势或者弥补其劣势，从而创造出适应大众市场的快速响应、高性价比、复合式服务等独特的竞争优势。

响应式创新

创造性复合只可能带来阶段性或短暂性竞争优势。因此，光靠创造性复合是不够的，也是短视的，竞争优势的维持和拓展还需要响应式创新。响应式创新强调聚焦、效率、速度、紧跟市场、关键技术与应用和跨界技术的突破与整合。在技术上，它不求技术创新之面，但求关键或核心技术突破之点；不求投入多少，还关注产出效果和速度；不求一己之力完全自主创新，而求利用内外部一切已有的、可获得（包括购买）的创造性（包括跨界）整合。

响应式创新注重市场洞察、创新聚焦和快速迭代。

市场洞察要求在当下市场供应和顾客需求之间，寻找差距最大的“痛点”或“痒点”，识别出那些尚未被满足的精准需求；在此基础上，研究通过何种手段或技术路线能够聚焦在寻找到的精准需求上，提升顾客满意度；在具体的创新开发过程中，不但强调聚焦，甚至一定程度上不苛求完美，而是快速发展不断更新改进，在客户的反馈和与客户互动中，不断完善创新流程。

中国的大城市交通日益拥堵，最后一公里出行方式成为城市居民一个十分集中的需求“痛点”。“ofo”和“摩拜”等互联网企业敏锐地意识到了这样的需求，并且通过移动互联的手段将传统意义上的自行车改造成为共享单车，既减少了城市自行车的保有量，同时也让低成本出行变得更加便捷。然而，在具体的产品创新过程中，两家的理解却有差异，一个聚焦在“低成本运营”，一个聚焦在“四年免维护”，经过两年多来的发展，两家企业不断调整，在GPS、免充气轮胎、篮筐设计等细节上不断改进，成为共享单车领域最大的两家企业，估值也均达到百亿人民币的级别。从纯技术角度来看，这两家企业的模式难度并不大，但之所以在近两年风起云涌，和他们的市场洞察、创新聚焦和快速迭代是分不开的。

响应式创新注重效率和速度。响应市场需求，甚至引领市场需求和趋势则成为关键。要同时实现效率和速度需要各種内外部资源、技术的有效整合和利用。在快速迭代的推动下，创新聚焦能够帮助企业既保证创新的低风险，同时又能够在一定时间内保持创新的领先性。

复合创新的C-H-I-N-A能力

复合创新需要组织具备一定的能力来支撑，即组合能力（Combinative Capability）、生存发展能力（Hardship Surviving）、商情能力（包括技术、市场、渠道等）（Intelligence Capability）、组织网络和关系能力（N e w o r k i n g Capability），以及吸收能力（Absorptive Capability）。这五大能力的第一个字母组合，即C-H-I-N-A，构成了较为成功的中国本土企业在国际国内市场一些重要能力的基本特征。

组合能力。指将外部市场能够公开获取的技术、关键组件或专有服务模式与组织内部拥有的资源、产品设计能力等进行组合，从而形成独特的产品特征、更低的成本或者性能改进。就单一的各项技术能力而言，企业或许都不具有优势，但在这种多元组合的模式下，有可能找到一种价值组合，如综合性价比最佳、响应速度最快、全面产品服务组合等，结合大众化、中低端的市场特点，能够形成对于竞争对手的相对优势。

生存发展能力。指企业在复杂的制度、社会和竞争环境下，较长时间段内保持盈利的能力。这种生存发展能力不但体现在艰苦奋斗、长时期加班加点、严格控制成本，还体现在面对外部环境的剧烈变化，快速的应变和强大的变化承受能力。具备生存发展能力的企业特别适合在发展中国家生存，一旦发现新的市场机遇或地域扩展的可能，他们将迅速行动，利用自身的生存优势，抢占新的市场空间。

商情能力。包括了识别、搜集、分析、汲取那些与市场、技术、竞争、规制等相关信息和情报的能力。商情能力能够帮助企业建立顾客洞察、了解行业发展趋势、明确企业创新的焦点、提升内部创新效率和速度。商情能力高的企业不但对外部相关信息具备极强的敏感性，并且能够识别哪些信息对于企业当下的复合创新会带来助力，迅速获取，为我所用。

组织网络和关系能力。能够帮助企业从外部的机构或组织，通过正式或非正式的渠道获得必要资源的能力。对于身处转型经济和快速变化环境的中国企业，组织网络和外部关系的构建能够帮助建立网络维系、获取信息和资源、适应环境变化、降低运营风险、获取潜在的超额收益。那些资源能力不足的中小型企业尤其可以利用与其他利益相关者，如顾客、供应商、竞争对手、各类外部研究机构和服务机构、行业协会等建立的广泛社会关系，以较低的成本获取企业发展所需资源。近年来已有大量研究表明，组织网络与关系能力对企业绩效具有显著的正向影响。

响应式创新注重市场洞察、创新聚焦和快速迭代。

吸收能力。吸收能力越强的企业，越有可能进行有价值的学习，并帮助组织在应对突发事变时游刃有余。吸收能力包括了认知理解、吸收模仿和应用三个阶段。吸收能力强的企业，能够专注于持续搜集目标顾客的需求，并运用这些信息创造提高顾客价值。吸收能力也有助于提升组织的柔性，快速调用和配置组织的各类资源，帮助企业实现销售收入和市场占有率的增长。

以上五种能力的协同能够支持企业形成一个内部完整自洽的复合创新路径，尽管在内容上都包括了创造性复合与响应式创新两部分，但在具体的表现形式和发展路径上，却可以根据企业自身特色选择差异化的策略。

复合创新的三种策略

以下，我们结合不同企业的具体实践，介绍三种复合创新的具体策略。它们分别是比亚迪方法，微信方法，以及海尔方法。

比亚迪方法

对标+整合+开发，是比亚迪方法的几个典型特征。

比亚迪是中国十大最具创新性的公司之一，其F3轿车在中国市场是畅销车型，全球多达40%的手机使用比亚迪电池。该公司还在实施一个大规模的太阳能发电项目，努力将中国电网转向可再生能源。它拥有的一万五千人的研发团队，在利用全球专利和新技术的同时，也大量使用非专利技术，对这些技术进行组合、整合和创新。

比亚迪擅于从“巨人肩膀”起跳，电池对标三洋，手机零配件对标富士康，汽车则对标丰田。比亚迪在每个领域选取一个全球企业作为标杆对象，然后通过分析应该学习什么和改进什么，从这个目标对象的肩膀跳跃。王传福深谙游戏规则，常做一些小改动，把专利风险规避掉。如果所需的技术已获得专利，则对其进行调整或避开它；如果没有获得专利，那么则使用它。2002年，三洋在加州诉比亚迪侵犯其两项专利，比亚迪积极应对并最终达成和解；2003年，索尼在东京两次起诉比亚迪侵犯其锂电池专利，但却两次败诉。

作为中国排名第四的专利持有人，比亚迪2016年度有12.29%的员工从事研发，研发投入占营业收入的4.37%，并先后成立了中央研究院、汽车工程研究院和电力科学研究院。先进的技术团队已经开始开发硬件、软件和测试程序。比亚迪的研发与许多西方企业注重原始创新不同，王传福曾表示“一种新产品的开发，实际上60%来自文献，30%来自样品，另外5%来自原材料等因素，自身的研究实际上也就占5%左右。”正是这种先对标，然后通过拆解、复制、改进、整合，进而打造自身开发能力的独特模式，造就了比亚迪的务实发展道路。

吸收能力强的企业，能够专注于持续搜集目标顾客的需求，并运用这些信息创造提高顾客价值。

微信方法

服务创新及整合是微信方法的典型特征。

微信改写了社交网络的用户扩展方式，以及如何从用户赚钱的规则。现在，我们看到了反向追赶——Facebook正在模仿微信的添加好友、汇款和购票等服务。微信的网上购物，线下各类实体店的无现金微信支付、汇款、个人基金投资和所有相关服务，都体现出网络服务的创新性。

在微信的发展过程中，最早的定位是社交软件。但是海量用户、高粘度、个性化与大数据精准适配的特征成为微信后续进行服务创新与整合的重要基础。以社交软件为基础的微信电商已经形成四大模式：一是个人用户通过朋友圈开设的微店；二是微信钱包功能整合线下各类实体店形成的电子支付；三是企业开设的公众号和服务号电商；四是内部链接的各类第三方服务和小程序。以上四大模式通过服务创新整合了“2B”端、“2C”端、线上、线下、交易、支付、企业内和企业外等各类型电商，打造出庞大的腾讯商业帝国，成就了当下中国市值最高的互联网公司。

海尔方法

维基模型是海爾方法的典型复合创新方式。维基模型的特征是通过整合和结合全球最佳可用技术进行创新。张瑞敏先生常讲，“我们的成功一定程度上取决于我们实际拥有的技术，但更多地取决于我们如何使用全球范围内最好的可用技术，最重要的是，如何整合和联合世界上最好的可用技术。”为了避免对外部技术和关键资源的过度依赖和由此带来的脆弱性，海尔积极收购拥有其所需要的关键最佳技术的全球性公司（例如GE和三洋）。通过并购全球优秀的公司并随后在技术和运营层面对其进行整合——这样的战略为持续创新提供了沃土。

同时，为了避免失去企业形象和品牌形象，海尔战略性地强调建立其全球性重点品牌——海尔。海尔的全球品牌战略是其转型的核心。海尔率先创造了数十个小型研发单元并运用到其中央技术中心的每一条新产品线。每个小型研发单元嵌入进每个产品线，形成一个研发整合平台，其绩效评估完全与销售收入和客户价值创造相结合。模块化-外包/协作-集成（MOI）操作快速，财务效率高。他们用不同的MOI确认或配置不同的定制需求。

复合创新的后续发力即聚焦式或响应式创新的持续，将落在重要的三点上（VIP），即价值创造（Value provision）、企业身份差异化（Identity）和独特性知识（Proprietary knowledge）。

价值创造是目标，即通过复合创新，不但能够创造竞争优势，并且为目标客户带来了实质性的价值提升，从而帮助企业持续发展。

身份差异化是手段，通过产品、技术、商誉、市场竞争力和品牌等的建立，与竞争对手实现差异化竞争，树立在顾客心目中的形象和地位。

独特性知识（含技术层面、创意层面和管理层面）是核心，是企业可持续核心竞争力的生命血液。小米手机在近两年来市场份额停滞不前甚至开始下滑，然而这一现象的背后，许多人忽视了小米生态圈的构建。伴随着小米手机的快速发展，公司积累了雄厚的资本实力和人才储备。在此基础上，他们将公司战略调整为打造小米生态圈，而不是单一的手机产品上。能够进入小米生态圈的产品基本上都符合“高品质、低价、能互联”的特征，如小蚁摄像机、小米手环、小米电视等。这些产品和竞争品相比，带来了较高的性价比，同时贴上了小米品牌，建立差异化的企业身份特征。以上产品从设计、制造到分销，都和小米公司在生产手机阶段积累的产品设计能力、大规模低成本生产能力和互联网销售能力等独特性知识密不可分，成为小米继手机之后公司战略转型的重要特征。

复合创新无疑需要出色的领导视野、能力以及制度的有效性、系统性和执行力。因此，领导力就成为决定复合创新成败与否的重要突破口。我们已经观察到，优秀的中国企业家领袖都具有主心骨领导的特征，他（她）的存在、威望、引领和家长式关怀给员工们带来希望。他（她）对内勤于律己与自省，对外具有强大的权威与仁慈关怀，对市场与行业深具洞察力和权威性，兼具愿景与决断、专业精神与人文关怀。在市场与制度环境不确定下，他（她）是企业的总舵手和力量源泉。他（她）耕心种德，兼具表率和威望，因此，也是企业战略的最主要制定者和企业文化的缔造者。主心骨领导融合了理性价值和情感价值，将东方的“心”文化与西方的“脑”文化有机地结合在一起，成为企业复合创新最重要的推手。