论建设项目工程总承包单位的进度管理

代永飞

进度是衡量实现建设项目目标的关键指标之一。在工程总承包模式中，工程总承包单位对进度的管理不仅仅要保障自身合同规定的进度目标，还需要配合协调建设单位、各分包单位之间的关系，以确保工程项目按照进度计划完成。因此，工程总承包单位的进度管理的好坏将直接影响项目约定进度目标能否实现，同时也将直接影响项目绩效。

1 工程总承包单位进度管理的内容

工程总承包单位的进度管理需要从项目整体出发，充分考虑项目的实际情况，通过分析和论证确定合理的进度目标，并对进度目标进行分解细化。在进度计划制定过程中，既要充分考虑建设单位需求和设计进度，又要充分考虑项目施工中各分部分项工程进度控制的具体内容，还要充分体现各专业分包及供应商的进度协调与控制。通过项目整体进度计划调整各分部分项进度计划，通过分部分项进度计划的完成确保项目进度目标的实现。总承包进度管理的核心工作包括两方面，编制进度计划和进度控制。

工程总承包单位编制进度计划时需要充分考虑项目总体进度目标、里程碑事件和重要节点目标。根据重要目标节点编制项目总体进度计划、各分部分项工程进度计划，根据进度计划进而编制资金计划、人员计划、资源计划等确保项目进度计划的顺利实施，保障项目目标。

进度控制是一个连续的、动态管理的过程。在计划执行过程中，通过不断地跟踪检查项目实际进展，比较实际值与计划值之间的偏差并分析原因，进而结合实际资源情况，采取组织措施、管理措施、经济措施、技术措施等对进度计划进行不断的纠偏和调整，并最终实现总工期目标。进度控制对保障项目按计划实施极为重要。

2 工程总承包进度管理存在的问题

2.1 项目总进度目标不科学

建设项目总进度目标，一般由业主方在项目决策阶段确定。项目总进度目标的合理制定，通常通过编制总进度纲要来进行分析和论证。而此阶段，项目往往尚不具备详细的设计资料、施工组织和施工技术资料以及与项目实施的条件资料等，且此阶段的决策往往受到政治、投资人利益等左右，致使总进度目标的制定不够科学。不科学的进度目标，会给工程总承包单位进度目标分解、编制计划，以及进度控制造成压力，施工组织过程中造成资源的浪费。

2.2 进度计划的编制不合理

施工总进度计划是表示各项工作的施工顺序，开始时间和完成时间以及相互衔接关系的计划，它是工程总承包单位进行现场施工管理的核心指导文件，也是后续实施进度控制的依据。进度计划的编制是一项严格、谨慎的活动。计划一旦编制完成，不得随意更改。但是事实上，多数承包商在计划的编制过程中仍主要依据工作经验，缺乏详细计算和科学的论证，甚至在项目实施过程中进度计划往往只是一个应付文件，无法用来指导工程施工，更无法起到进度控制的作用，往往导致施工组织混乱，项目工期严重拖延。

2.3 进度计划执行不力

制定的计划必须以实施为前提，再完美的计划如果没有行动也不能实现项目目标。在建设项目实施工程总承包模式下，项目管理者为了追求利润，可能会根据合同中约定的进度提前奖励加快进度施工，但是这种加快施工进度的做法可能会造成承包方资源的供给不足或造成质量问题，甚至导致施工顺序与计划不符、工序倒置等反而不利于进度。另一方面，施工管理中，诸多人为因素、技术因素、设备材料及机具因素、资金因素、自然气象及社环境等因素均会对计划实施造成不利影响，而管理者未能及时的采取有力的措施，进度控制失效，工期拖延。

2.4 总承包单位对分包单位协调控制不力

总体进度计划的实现是基于各分部分项进度计划的完成。但是在实际实施过程中，总承包单位未充分合理的组织分包单位进退场，不仔细审查分包单位的进度计划安排，只有出现进度问题后总承包单位才会意识到问题的严重，问题出现后再采取解决措施将会造成资源的浪费和总工期的延误。同时，总承包单位对分包施工条件上的配合力度不够，也会对分包进度实施造成滞后影响。

2.5 业主不能及时决策对进度造成不利影响

在工程总承包进度管理中，工程总承包单位与业主的关系对进度控制有重要的影响。诸多项目由于业主在功能上前期考虑不全面，项目实施过程中会要求调整功能和设计，打乱工期计划，增加合同外的工程量。另外，在项目实施过程中大量的工作必须由业主来确定和认可，否则不能进行下一步工序。如果业主不能对方案、计划进行快速决策，将会影响项目进度按计划实施。

综上所述，影响进度目标实现的因素不仅仅受工程总承包单位自身的影响，业主、分包商、供货商等单位也会影响总承包单位对进度的管理。工程总承包单位一方面加强自身进度管理的同时，尚需协调各方面的因素确保项目按照进度计划实施。各单位对工程项目进度延误的原因分析见表1。

表1 各单位对工程项目进度延误的原因分析

3 工程总承包进度目标的实现

在工程总承包管理中，总承包单位不仅仅承担工程项目的建设任务，还包含协调、管理的职责。实现项目总体目标是工程总承包单位进度管理的主要任务。①总承包单位要充分意识到自身对总进度目标的责任，建立健全进度管理制度，将进度管理的具体责任落实到人，保障进度按计划有力实施。②重视进度计划的编制，在过去工作经验的基础上，充分结合项目施工组织设计、设计工程量、建设条件和资源供应条件，最终编制出一个详细的、可实施的进度计划。编制进度计划时要注意各分包单位的进度计划应以总进度计划为前提，以上一级进度计划为基础，例如，年进度计划要以项目完成时间为依据，季进度计划要以年进度计划为基础，月进度计划以季进度计划为基础，周进度计划以月进度计划为基础。计划编制完成后，应组织召开进度计划编制论证的专题例会，论证进度计划的科学性和可实施性审查，确定最终科学的进度计划。③严格按照项目进度计划执行任务，并将项目实施情况与进度计划进行比较，及时发现出现的问题，召开进度管理专题例会对问题进行分析，在施工技术和人员组织等方面采取一定的纠偏措施，确保按照进度计划执行。尤其是要充分发挥工程总承包单位在设计与施工无缝衔接的优势，及时解决工程技术问题，加快施工进度。④工程总承包单位要充分协调好各参建单位的关系，在不违背工作准则的基础上主动加强与各单位的联系和交流，建立友好、和谐的工作关系，并及时了解各单位工作进展情况、遇到的问题及采取的应对措施。在在与业主的关系上，需充分发挥工程总承包单位设计技术优势，协助建设单位尽快决策，从而确保计划顺利实施。

4 总结

成本、进度、质量是衡量工程项目目标实现的三大指标。因此，本文以工程项目的进度目标为研究对象，系统分析工程项目总承包单位的进度管理。本文认为总承包进度管理核心包括进度计划的编制和进度计划控制，以此为基础，确定工程总承包进度管理存在的问题，分析工程总承包进度管理出现问题的原因，进而为实现进度计划目标提出相应的建议。在进度管理方面，总承包单位要充分意识到自身的责任、确保进度计划的详细、具体和可实施性、严格按照进度计划执行、加强与参建各方的联系是实现项目进度目标的关键。