紧密医联体面向专家的医生集团构建研究

梁书凯 丁长田

[摘要] 紧密型医联体是优化医疗资源配置，推动分级诊疗，解决居民就医难的有效模式。在医联体内构建面向医疗专家的医生集团，能够有效激发专家活力，切实推进优质医疗资源下沉，增强基层医疗机构服务能力。该文从执业模式、组织模式、运营模式3个维度，对紧密医联体中面向专家的医生集团构建模式进行了探讨，提出运营机制和激励约束机制等有待进一步深入研究的问题。

[关键词] 医联体；医生集团；医生集团构建模式

[中图分类号] R197.32 [文獻标识码] A [文章编号] 1672-5654（2018）06（a）-0038-02

随着我国医改的深入推进，医联体建设已上升为国家政策，其对分级诊疗体系的打造、医疗资源的优化配置意义重大。在医联体内部，打造面向医疗专家的医生集团平台，通过有效的激励与运营管理，将专家价值在医联体内充分释放，能大力提升医联体整体的技术水平与服务能力，有利于分级诊疗实施，有利于解决老百姓看病难，具有重要的现实意义。在医联体中，医疗专家的有效组织、专家执业模式以及医生集团如何运营等是需要迫切解决的问题。

1 紧密型医联体中构建医生集团的必要性

1.1 医联体概念

医联体是指区域医疗联合体，是将同一个区域内的医疗资源整合在一起，通常由一个区域内的三级医院与二级医院、社区医院等组成一个医疗联合体。形成基层首诊，双向转诊、急慢分治、上下联动的分级诊疗模式，解决百姓看病难，优化医疗资源配置，为国家节约资金，实现政府、医院、患者的多赢。

1.2 医联体的类别及特点

按照产权归属及控制力程度，可分为松散型医联体及紧密型医联体。松散型医联体中，核心医院与其他医疗机构在经营管理上没有联系，仅在技术、人才、设备、培训等方面资源共享、共同发展。因为不受行政隶属、资产划归等管理体制和运行机制的限制，其统一程度不高，存在条块分割的利益现象。该模式存在成员单位内生动力不足，医疗资源下沉困难，上下转诊阻力大等问题。

紧密型医联体成员之间存在行政隶属或产权归属关系，其运营具备以下特点：①各成员单位定位明确，按照医院等级及数量提供不同类型服务。②深度整合医联体资源，通过集约化和统一标准降低成本并提高效率。③优化配置人力资源，推进医技人员在内部多点执业，从根本上解决医师流动的问题。④统一考核与激励机制，个人薪资与医联体整体业绩挂钩。⑤实现信息资源共享和整合，依托“互联网+”搭建统一的信息平台，对预防保健、医疗诊治、康复护理等多个环节进行整合。

1.3 紧密型医联体中建立医生集团的必要性

医生集团又称为“医生执业团体”或者“医生执业组织”，是多个医生团队组成的联盟或组织机构，最早出现在美国。由于医疗专科划分越来越细、医疗技术越来越高、医疗环境越来越复杂、医生话语权提高，医生集团出现。医生集团可属于医院，也可以是独立的“医生组织”，一般是独立法人机构，以股份制、合伙制形式运作。截至2017年底，全国已有400 多个医生集团。医联体中建立面向医疗专家的医生集团有以下必要性。

①优化配置优质医疗资源。医疗专家是高度稀缺资源，是放到医联体内这家、还是那家医疗机构，是放到临床做技术型专家，还是放到行政岗位做管理专家，需要统筹考虑。通过多点执业，有利于解决基层医疗机构优秀资源匮乏问题。

②集中医疗专家管理服务。医联体内组建医生集团，有利于医疗专家的集中管理，实施专家的统一调度、考核及激励，最大化发挥专家的价值。条件允许者，可实施医生集团的公司化，对专家进行股权激励，提升他们的粘性及稳定性。

③吸引外部医疗专家人才。执业平台往往比个人待遇更有诱惑力。医生集团为这些医疗专家提供体系化的执业机会，上到机构筹建、运营管理、学科建设，下到临床、会诊及查房等，均能成为专家实现个人价值的场景。

2 紧密型医联体中医生集团构建模式

在医联体中，由核心医疗机构牵头组建医生集团，该医生集团可以独立的法人主体存在（医生集团公司），也可以核心医疗机构的一个重要部门存在，医疗专家以灵活多样的执业方式及组织模式实现个人价值。

2.1 紧密型医联体中医生集团执业模式

合伙专家是指在所从事专业方面具有较高知名度、影响力和学术造诣，与医联体有相同价值观和目标，与医联体形成伙伴关系的医疗专家。这些专家能充分利用号召力引领医联体发展。通过股权、期权、分红权等激励措施专家与医联体形成紧密的命运共同体。

签约专家是指与医联体内某个成员医疗机构签订聘用协议，或直接与医生集团签订聘用协议，受雇全职执业的专家。这类专家行业影响力、号召力不如合伙专家，但其丰富的临床或医院经营管理实操经验，使其能够在岗位上独当一面，对于签约专家，通过有竞争力的薪资待遇及良好的职业生涯发展通道等，形成紧密的雇佣关系。

顾问专家是指因不愿脱离现有体制或环境，在医联体内以兼职方式开展工作的专家。顾问专家与医生集团或医生集团所属法人机构签订顾问专家协议，明确双方责权利，当医联体内有业务需求时，顾问专家及时响应，帮助其解决临床或经营管理问题。通过顾问专家协议，医联体与专家形成松散的合作关系。

2.2 紧密型医联体中医生集团组织模式

总部式。专家隶属医生集团。专家利用其专科上的学术优势、影响力、团队资源，指导、帮扶医联体旗下所有医疗机构在该专科领域的学科建设和人才培养，整体提升医联体在该专科上的综合竞争力。在总部式组织中，医疗专家按照科室类别分别组建相应的专科联盟，指导、帮助医联体各成员发展相应的专科科室，有条件者，可以此为基础建设运营专科医院。

分支机构式。专家在医联体内成员机构执业，作为医疗机构的管理者或学科带头人。医疗专家首先以执业机构的工作为主，在合理计划安排下，可为医联体内其他医疗机构及外部市场提供医疗服务、业务指导、培训教育及管理咨询等多点服务。

移动医疗式。建立基于医联体的网络化专家组织模式，打造移动医疗平台，将医联体内所有医疗专家纳入到该平台，通过电脑、手机等客户端，在线为医联体内患者提供实时咨询服务、预约门诊和手术服务等；同时通过该平台实现医联体内医疗机构的业务需求（尤其是对医疗专家提供业务帮扶及指导的需求）与医生集团服务能力的匹配与对接。

2.3 紧密型医联体中医生集团运营模式

2.3.1 运营服务范围 基础运营服务属频次高、覆盖面窄、难易程度、风险较低的服务，如门诊、查房、会诊、中低难度的手术、技术培训等，此类运营服务一般由签约专家、顾问专家开展，按业务量核算工作绩效，激励专家。

中端运营服务属频次一般、覆盖面较大、有一定难度及风险的服务，如高难度手术、学科建设、品牌打造及管理咨询，伙伴专家、签约专家及顾问专家均可开展此类运营服务，一般采用项目制方式运作，采用项目式激励模式。

高端运营服务属频次很低、覆盖面大、有相当难度及风险的运营服务，如新建并运营医院、托管医联体外医疗机构等，一般组建专家组，由不同类的临床、管理专家合作承接此类任务。新建并运营医院一般采用技术入股，给予专家期权、分红权的方式与其形成利益共同体，托管医院采用与医疗专家共享托管增量收益的方式以激励医疗专家。

2.3.2 运营机制 行政化机制主要体现在以下3点：①专家的执业要服从医联体的统一调度。从各专家进入医联体，签订雇佣协议时，约定专家按照医联体的实际需要进行多点执业。②专家接受医联体的统一考核与激励，根据医生集团特点及不同执业模式下的实际，制订完善的专家考评体系并严格执行。③设计科学合理的职业发展通道，为专家职务的晋升、职业生涯的发展做好规划与设计。

市场化机制主要体现在以下3点：①专家的薪资、多点执业待遇要按照市场化标准制订；②医联体内的业务需求与医生集团提供的服务，要按照市场化原则进行匹配；③对于优秀的伙伴专家，要有市场化的中长期激励机制，增强其内生积极性与主动性。

2.3.3 業务需求与服务能力的匹配模式 医联体业务需求与医生集团输出服务有3种匹配模式：医生集团服务能力与医联体内部需求匹配，医生集团服务能力与医联体外部需求匹配，医生集团不能满足的医联体内部需求与外部市场服务能力匹配。

对于移动医疗平台，在医联体层面建设移动医疗平台，医联体内所有符合条件的专家纳入到该平台，并以专家的学科专长形成医疗服务输出能力；同时通过该平台适时收集医联体内各机构的业务需求；移动医疗平台对上述供给和需求进行匹配。

对于医生集团，通过医生集团市场推广职能，在医联体外的广泛挖掘，获取的外部市场需求与医生集团的服务能力进行匹配，以及获取到的医联体外部服务能力与医生集团不能满足的内部需求进行匹配，最终达到帮助医联体解决内部业务需求，以及将内部服务能力市场化的目标。

3 小结

该文深入分析了在紧密型医联体中，构建面向医疗专家医生集团的重要意义，探索了医生集团的执业模式、组织模式和运营模式。我国医生集团起步晚发展迟，理论研究与社会实践尚在探索，对医生集团构建还存在以下问题：①医生集团的运营机制有待进一步研究。目前医联体的推动主体既有政府、公立医院，同时也有社会资本、医疗集团，不同属性的主体如何用好行政与市场两大手段，发挥医生集团的作用需要深入研究。②医生集团中，医疗专家的激励约束机制是用好、管好医疗专家的基础，如何设计切实有效可操作的激励约束机制有待深入研究。

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（收稿日期：2018-03-04）