针对医联体模式设立绩效考核制度的分析

姜奕阳　钱邦磊　姚志刚

[摘要] 医联体建设是我国新医改的重要举措之一，通过医联体模式的不断深入，三级医院的优质医疗资源得以下沉，从而构建了立体的卫生服务体系。但是目前医联体绩效考核制度仍拘泥于原有绩效考核标准，不同医疗机构对统一绩效标准适应性不足。如何构建医联体内合理绩效考核体系任重而道远。

[关键词] 医联体；绩效考核；制度分析

[中图分类号] R197 [文献标识码] A [文章编号] 1672-5654（2018）08（a）-0062-02

我国医疗联合体已然成为卫生事业发展的重要改革方式，截至目前已经有60%以上的地级市组建了自己的医联体，大部分已建成的医联体也达到了整合区域内医疗资源，促使优质医疗资源下沉，提高基层卫生服务水平的目的，完善了区域内卫生服务体系，是推进我国建成合理有效的分级诊疗体系的重要措施。组建医联体的重要原因之一是将医疗资源合理配置、解决配置过程中的多种矛盾，在过去的较长时间内，我国医疗机构重复建设，部门分割情况严重，资源配置不合理、资源使用效率低等问题阻碍了我国的卫生服务体系发展。以上种种原因使得不论在国家意志层面、医疗机构需求发展的层面、还是人民群众希望得到更好、更优质的卫生服务的层面上，我们都需要对卫生资源进行重新治理，找到一条新的路径整合优化现有的卫生资源以更好地发展卫生事业，服务人民群众。

目前我国医联体的组建仍然处在较为初级的阶段，机械地将多家医疗机构整合为医联体，在绩效考核、人力资源、行政管理制度等方面尚未进行有针对性的研究与实践，无法将医联体内多个医疗机构有机整合。这导致虽然医联体架构已经建成却长期处于相对低效的运行状态下，一定程度上造成了对我国宝贵的卫生人力资源的浪费。因此，针对医联体进行人力资源配置方式改革，尤其是对现行绩效考核制度及标准的重新规划势在必行。

1 现行医联体绩效考核制度存在的不足

目前大部分医联体使用的绩效考核制度存在以下问题。

1.1 拘泥于原有绩效考核标准

在大部分新组建的医联体中，各个医疗机构往往使用组建前既有的绩效考核制度，由于这些制度是根据各医疗机构自身情况制定的，往往能够与医疗机构运行情况较好适应。但是面对医联体这一有机整体却无法起到原有的激励作用。其原因在于医联体由多个医疗机构组成，包括了多个卫生服务主体，具有多个人力资源相关部门，医联体内不同医疗机构的职责如何界定、绩效如何评判等往往存在一定的差异。管理部门对评价考核结果进行整理分析，及时发现不足，推广优秀工作模式，制定相关改进措施。并通过结果进行薪酬、晋升等方面的安排，从而使医联体拥有科学合理的评价体系、明确员工职责，激发医护人员的主观能动性，提高工作效率。

1.2 不同医疗机构对统一绩效标准适应性不足

医联体在组建之后系统内的不同医疗机构会具备不同定位与分工，包括基层卫生组织的常见病、多发病、慢性病诊疗任务；核心医院重症及少兼并诊疗及高精尖技术培养任务等。但是大部分医联体在组建之后往往会在核心医院的主导下在系统内使用统一的绩效考核标准进行评价及管理，虽然大部分医联体不会照搬既有的绩效考核标准，但是往往会存在绩效考核制度针对医联体服务模式优化不足的情况。通常这一情况会导致基层卫生服务机构在工作强度、医疗质量、后续评价等多个方面都难以达标。

根据弗洛姆的激励理论，目标与行为包括2个决定性因素。①目标效价，指人对目标价值的判断，价值越高则人的积极性越高。②期望值，指人對该目标可实现性的判断，该目标可实现性越大则会越努力实现目标，从而实现该目标的激励作用。如果人认为实现该目标可能性较小甚至没有可能实现该目标，则会丧失该目标的激励作用。过高的考核标准无疑会使绩效制度的激励作用失效并增大基层卫生服务机构的工作压力。

根据区域医联体的组建模式，即以一家三级医院为核心与若干二级医院和一级医院联合以及部分卫生区卫生服务机构的参与，为区域内居民提供卫生服务。必然在医联体内部存在卫生服务定位及水平的差异。那么在这样的体系下，不同医疗机构显然会对统一的绩效标准无法适应。

2 构建合理绩效考核体系的对策

该研究针对当前绩效考核方式的不足提出以下3个对策。

2.1 抓住核心员工高效创造价值

医院作为高新技术集中的机构，存在一批核心员工，掌握着提升医疗机构诊疗水平与质量的关键技术。对这批员工的激励是医疗机构人力资源配置的关键问题之一，各医疗机构应该对核心人力资源使用专用绩效评价考核指标进行考核并根据考核结果发放绩效奖励。

国际通用的二八法则提出应该对20%的人力资源进行加强管理，再通过这部分员工带动其余员工达到提高效率的目的，在医院中，20%的员工就是核心员工，因此，各个医疗机构应该着重培养并发展重点员工。

对于这部分员工来说，薪酬激励已经不是激励内容中唯一重要的部分，但通过薪酬体现劳动价值仍然是这部分员工衡量自我工作价值的重要尺度。医务人员中的核心人员即各个医疗机构的核心员工，他们能够通过掌握的医疗技术高效的创造价值，对他们进行有效的绩效考核与激励有利于激发他们的工作积极性，充分发挥自身价值，为医院长期发展提供动力。

在进行针对医疗质量和医疗数量的绩效考核的同时，医联体内的绩效考核需要对原绩效考核制度进行一定程度上的修改以适应医联体的特点，例如可以添加在两院区工作量比例的考核标准等。

2.2 根据分工不同区分绩效考核重点

所谓区分绩效考核重点是指，应该根据医联体内不同卫生服务机构的定位及分工不同构建有针对性的绩效考核体系，但是绩效考核的差异化应该仅体现在分工定位不同，在卫生服务质量及技术水平方面应上下统一。

医联体仍应该尽力在区域内构建一个同质化的卫生服务体系而不是将体系内的不同医疗机构卫生服务质量差异视作理所应当，只有在同等技术要求下医联体内的高技术人才上下流动及高质量卫生服务人才梯队建设才会高效运行起来，不断通过核心医院的技术优势带动基层卫生服务机构在技术上不断进步，逐步满足区域内居民的卫生服务需求，使医联体内任一医疗机构都能以较高质量提供卫生服务。从而降低居民对三级医院诊疗服务的依赖，促进分级诊疗体系的建立并将宝贵的三甲医院卫生服务资源价值最大化。

2.3 动态调整绩效考核标准

由于医联体结构的特殊性，多家医疗机构的整合在带来医护人员的上下交流的同时，必然带来病患资源的整合与流动。在患者角度看这更有利于更加方便的得到良好的医疗服务，在医院角度有利于节约卫生资源、降低成本。但是在基层医护人员的角度上，基层卫生服务机构的病患资源往往被引流至上级医院，直接导致了自身收入的下降，从而对医联体内的一系列人力资源配置产生抵制心理。而从上级医疗机构的医务人员角度上看，到基层医院进行诊疗活动，大部分是为了满足医院的晋升规则或出勤要求，没有足够的动力到基层医疗机构出诊。

医联体在制定绩效考核标准时应针对这种情况，对于核心医院的医务人员着重考察卫生服务质量及对基层医疗机构中医疗服务梯队的传帮带工作开展情况，对于基层卫生服务机构的医护人员则应该着重考察门诊服务质量及公共卫生工作开展情况并酌情对区域内居民的反馈意见进行考核。

3 小结

综上所述，绩效考核制度应该是医联体组建过程中有效整合不同卫生服务机构多个卫生服务人才队伍的有效途径，并且能够最大化核心医院的技术优势，带动基层医院提升诊疗能力。医联体应通过使用激励理论，重视各个医疗机构内医护人员的薪酬管理，晋升通道管理，职业生涯成长通道以及医护人员精神层面的满足，通过抓住核心员工高效创造价值、根据分工不同区分绩效考核重点、动态调整绩效考核标准设立具体的医联体绩效考核制度。

[参考文献]

[1] 温婧，张男，段新绘，等.中医医院医联体绩效考核的着力点分析及措施[J].消费导刊，2016（11）：214.

[2] 郝亞冰.纵向型医联体模式下城市公立医院财务管理的实践与思考[J].卫生经济研究，2016（5）：60-62.

[3] 李建军，李玉萍，赵晨，等.医改背景下公立医院绩效分配制度研究[J].中国卫生经济，2016，35（2）：13-15.

[4] 马新丽，徐磊，高彦兵.新形势下公立医院绩效管理面临的挑战和对策[J].现代医院，2016，16（5）：720-722.

[5] 汪彬，宓轶群，李娜，等.分级诊疗制度下医疗联合体绩效评价体系初步探索[J].中国医院，2017，21（5）：3-5.

[6] 张琳，陈彤，王晶，等.基于基层医疗机构绩效影响因素研究的政策启示[J].中国农村卫生事业管理，2017，37（11）：1295-1298.

[7] 赵云，曹军.财政养医体制下基层医疗卫生机构绩效管理制度的转型[J].中国卫生事业管理，2014，31（8）：567-570.

[8] 朱燕刚，郭永瑾，罗力，等.国内外卫生系统绩效评价比较[J]. 解放军医院管理杂志，2014（1）：96-98.

（收稿日期：2018-05-08）