推行绩效工时创新绩效考核模式

王新

摘 要：人力资源管理对于提升企业竞争力有着相当重要的作用。在企业发展的过程之中，对于绩效管理提出了更高的要求。为此，企业需要根据自己的需要来构建起相应的绩效考核方式。在文中就结合笔者所在企业的实际情况，介绍了绩效工时这种绩效考核模式，以期可以为绩效考核提供借鉴。

关键词：绩效工时，绩效考核，管理体制

2017年面对新常态、低油价的严峻生产经营形势和激烈的市场竞争局面，胜利发电厂认真贯彻落实油田“两会”精神和工作安排，以提升发展质量和效益为中心，突出价值引领、问题导向和效益导向，着力推动转变观念、深化改革、创新机制、精细管理等各项工作，牢固树立“一切成本都可控”“挣一分钱比花一分钱更有价值”“能创效就是好岗位”“完成目标保基本薪酬、多创效益挣绩效工资”等价值理念，围绕创新绩效考核机制、激发内部创效活力、拓展外部创效空间、打造发电品牌、夯实发展根基等，推行了一系列创新举措，全力打好提质增效升级攻坚战，努力多为油田分压力、多创效益、多做贡献。

下面将汇报具体做法以及成效：

一、创新管理机制，积极发挥预算导向作用，建立“价值引领”为核心的经营管理机制

整体看，电厂创效压力较大：一是煤炭价格自去年下半年以来大幅上涨，今年继续保持高位运行（具体数据）。二是二期改自备后，一二期发电主要满足油田，自备机组如再上网，电价偏低，影响了发电效益。三是今年电厂将全部完成超低排放改造，达到“50355”排放标准，年环保运行成本将过亿元。

认清严峻的形势，统一思想，按照2017年油田职代会“转观念、转方式、转作风”的总体目标和创新绩效考核机制的要求，今年的预算编制原则：一是优化电厂绩效考核体系，突出价值引领和效益导向，建立“经营绩效+风险管控责任”绩效考体系，将经营效益与员工绩效工资完全挂钩，完成目标保基本薪酬、多创效益挣绩效工资。2017年预算将全部基本薪酬和50%绩效工资及附加费纳入各单位预算指标，另外拿出50%绩效工资及附加费进行考核，按照多创效益的50%发放绩效工资；彻底打破“人均奖励”的概念，按单位创效增效额度进行总量考核、兑现绩效奖励，取消人均奖励核算办法，挣回来的绩效工资人多就少分、人少就多分，逐级落实价值导向考核机制，划小核算单位，按项目和业务分类核算，全面推进各单位、各层级“经营绩效+风险管控责任”考核体系建设与实施。

二、持续高效经营电厂，推行绩效工时，释放企业活力

按照集团公司和油田改革总体部署，坚持问题导向，适应发展需要，推进改革创新，释放发展活力，提升管理效能。

1、企业层面，划分三个中心，实现内部市场化运作

按照油田“经营绩效+风险管控责任”的绩效考核机制，电厂结合自身实际，经过厂班子和职能部门反复讨论研究，形成了电厂内部绩效考核办法。

今年电厂以预算手册为统领，针对各经营单位不同的特点，对重点单位实行不同于以往年度的预算政策，还原各单位正常的生产经营能力及成本费用，按照部门专业特点及业务职能，横向上划分三个中心，纵向划小核算单元，岗位员工全面推行绩效工时制，最大程度实行市场化运作，充分激发内部创效活力。

横向上，把全厂33个机关科室和基层单位，划分为9个利润中心、8个成本中心、16个费用中心，还原各单位正常的生产经营能力及成本费用，对不同中心类型分别下达预算指标，突出价值引领。纵向上，按照三条管控主线（模拟市场化运作线、煤炭成本管理线、公用系统产品线），划小核算单元，把成本和效益核算到班组、到个人，细化到单个机组、单台设备（系统）。

三个核算中心全部模拟市场化运作：运行单位靠效率、多发电、降煤耗，检维修单位靠劳务、挣工时、揽项目，辅助生产单位靠产品和服务质量（目前分别对铁路吨煤运费、化学制水度电成本等7项内部互供产品制订了单价），机关部门靠管理、与基层效益、全厂效益挂钩等方式，分别按照不同的预算管控模式，获取收入、核算利润。完成基本目标发50%绩效工资，通过内部创效、外部创收挣取另外50%。基层各单位过去只是核算费用的生产车间，现在变为独立核算的创效主体，都在想方设法多干活、多挣钱。

2、岗位员工层面，全面推行工时绩效，实现薪酬分配市场化

岗位员工层面，全面推行绩效工时制。工时制的核心就是把每个人（岗位）的工作全部量化、计时，打破人均概念，体现多劳多得，实现薪酬分配市场化。我们对全厂凡是可以量化的岗位（包括检维修、检测、化验、信息、培训、部分机关岗位等），全部推行工时制依据电力系统定额标准，结合多年管理经验，编制了适合电厂的岗位工时定额手册，员工靠工时挣工资，充分体现多劳多得。

同时，对基层干部和机关部门，也推行绩效管理，体现价值导向。基层干部的收入跟队伍走、职能部门的收入跟分管业务效益挂钩、综合科室跟全厂效益挂钩。同时，把前线和后勤的干部收入区别开来、拉开差距。通过收入相互挂钩、责任相互关联、差距彼此拉大，充分调动干部的积极性，体现责任和绩效。

绩效工时制自3月份全面推开，各单位对员工的工作全部按工时统计、收入按工时发放，真正实现了薪酬分配的市场化，激发了干部员工内生动力，激活了机关基层创效活力。

3、深化经营对标，绩效考核指标与价值量挂钩，激发员工创效潜能。

倡导“每个岗位都是经营单元、每名员工都是管理者、每台设备都是创效单元、每个指标都是效益点”等经营理念，推行全员成本目标管理，内部承包到基层、成本核算到班组、费用细化到个人，基层班组人人精打细算，个个当家理财：物资压降率关联物资管理部门，今年进一步规范了物资采购、招投标管理，重新修订了招投标管理规定，建立了招标评审专家库、物资采購询比价和推荐选择供应商制度，三季度物资采购价由4550万元（预估价）压降到4313万元（中标价），压降材料费3%，奖金考核直接兑现10万元；分部门分段核算煤炭完全成本，比对行业内、系统内先进指标，查找不足分析原因优化操作环节，提升成本管控水平。

三、绩效考核的具体效果：

综合研判内外形势，我们的发展方向是：坚持走发供电一体化、专业化、市场化之路，坚持保障与创效并重、做强做精热电主业，坚持内强管理、外拓市场，打造自身过硬、品牌叫响的胜利热电。创新绩效考核模式，可以优化岗位设置，盘活人力资源，鼓励“动起来”、“走出去”、“退下来”，为做精做强热电业务、外闯市场打下坚实的基础。

目前，电厂人力资源优化优化盘活：外闯市场7人，业务承揽53人，借聘人员2人，短期离岗36人，提前退休1人，内部退休12人，累计纳入考核激励人数111人，局里认可考核应减成本为746万元；三期#5机组运营维护业务承揽近400人，创收近亿元；各基层单位发动职工自行实施敷设电缆、清理现场、搬运设备、主动承揽机组大修部分项目等工作，明显减少外雇零工费用及外委维修费用，厂内清退63名业务外包护卫人员，由厂内16名人员转岗担任门卫工作，运行部门7人由一期220MW机控人员主动申请到300MW机组机控人员调动，承担更艰巨的生产任务，部分单位人员主动申请到工作强度大的锅炉检修专业工作。

当前站在油田历史发展新阶段、新方位，面对提质增效升级新任务、新要求，胜利发电厂一定牢记责任、勇于担当、主动作为，坚决完成全年目标任务，为推动油田提质增效持续发展做出新的更大贡献，实现多元化发展，为油田寒冬注入强暖流。