传媒企业绩效考核体系设计研究

李跃婷　薛琦

【摘 要】 目前国内很多企业或多或少存在着人力资源配置不合理的问题，传媒业因其行业特殊性也同样存在着人力资源浪费等相关问题。本文通过国内外企业绩效考核理论与实践现状，在分析绩效考核体系的涵义及相关理论的基础上，根据研究主题，提出传媒企业的绩效考核体系的构建原则，并根据构建原则探讨一个更为详尽、更为完善的企业绩效考核体系。最后以Z公司为案例，通过考它的绩效考核体系运行状况的考察，得出传媒企业在绩效考核体系实施方面所总结的经验。

【关键词】 绩效考核 传媒企业 设计

随着科学技术的发展，经济全球化进程加快，企业管理水平也在不断的提高，人力资源日益受到重视，逐渐成为提高企业竞争力的重要手段，是企业生存与发展的重要资源。企业管理的关键在于它所提供的产品或服务的质量、成本、创新以及效率，如何能使这些因素达到高水平，就必须依靠员工的坚持不懈地努力工作，因此提高员工工作效率，构建科学的绩效考核体系，才能够为企业创造更大的经济效益和社会效益，从而使企业在同行竞争中立于不败之地。

在当前的传媒行业发展中，移动互联网伴随着信息技术的发展逐渐成为媒体的主流力量，打破了传统媒体一直占据的垄断地位。Z公司作为一家传统媒体单位旗下的新媒体公司，借助先进的信息传播技术优势以及丰富的资源优势，主营手机视频业务，并发展成为这一领域的佼佼者。近几年Z公司业务取得了迅猛发展，经济盈利能力得到了有效提高，人员规模也不断的扩大，公司发展前景一片大好。在这种发展的关键时期，公司在人力资源管理工作中的弊端与不足也日益突显出来，严重制约了公司的发展。

一、 Z公司绩效考核现状

1、Z公司人力资源概况

传媒行业的人力资源属于知识型人力资源。知识型员工通常受到过高等教育，具有相应的专业特长和较高的个人素质。跟传统的生产制造业相比，传媒行业的劳动过程是无形的，是依靠大脑进行的思维型活动，这种无形的劳动过程使得传媒行业的绩效考核工作存在一定的难度。公司员工主要为25至45岁，该年龄段的员工工作经验丰富，精力旺盛，具备丰富的工作经验和人生阅历，他们所从事的工作，不是简单的机械操作，而是一种具有创造性的劳动，在整个劳动过程中，他们更加需要宽松自由的工作环境，不愿意拘泥于死板的管理体制之中，他们更懂得强化自我意识，拥有较强的自我管理能力。

2、Z公司绩效考核现状

Z公司自成立后，便得到了快速发展的机遇，公司经营能力也日益增长，规模不断扩大，经过几年的发展，已经成为一家拥有二百多员工的新型传媒企业。然而在公司的发展过程中，管理者将过多精力集中在手机视频业务的开发运营上，而忽略了内部管理，同时Z公司的高管人员大多来自上级机关单位，在思想观念上过于保守，不太重视人力资源管理工作，没有真正了解绩效考核的重要作用，也不积极地学习先进的管理方法和思路，使公司绩效考核工作仅停留在利益分配的层面，并没有形成系统的、规范的绩效考核体系。

具体来说，Z公司对于员工的工作状况并无明确的考核指标，基本上沿袭了事业单位的管理方法，对员工的考核分为德、能、勤、绩四个方面，没有细化的二级指标。每年年末由各部门进行一次考核，根据一定的比例选出若干优秀员工，其余员工工作状况大多是“良好”或者“合格”，考核的结果与员工薪酬、晋升等没有挂钩，员工对考核并不重视，考核基本流于形式。

Z公司在进行员工绩效考核时，考核过程过于简单，考核内容过于单一，忽略了绩效考核的系统性和完整性，将绩效考核工作归纳成填写一张简单的量表是不可取的，科学合理的绩效考核应当是针对不同的内容采用多种考核方法，将考核方法和技术有效搭配起来。在最初的人力资源管理工作中，Z公司没有建立完整的人力资源管理体系，人力资源工作并于行政部门中，工作盲目性较大。

3、Z公司绩效考核中存在的问题

由于公司缺乏管理经验，Z公司现行绩效考核体系仅仅是对其他媒体考核制度的照搬，并没有根据自身的特点进行量体裁衣，因此实施效果并不令人满意，考核流于形式。从考核结果来看，Z公司在绩效考核方面存在的问题严重影响了企业员工的工作积极性和主动性，不利于公司持久健康的发展。

首先在对绩效考核的认识上就存在着巨大的误区，由于受到传统媒体的人事管理体制的影响，高层管理者往往将绩效考核简单地看作分配奖金的手段，根据考核结果来决定奖金的多少，而普通员工对绩效考核工作也抱有敷衍了事的态度，有些员工误以为“优秀员工”的称号都是属于“关系户”的，即使自己努力工作争取了也是徒劳，因此对待绩效考核工作采取消极对待的态度，而有些员工则误以为绩效考核都是根据管理者個人决定的，因此在企业内部滋生了一股攀关系、巴结领导的不良风气，严重阻碍了企业的发展。

其次，绩效考核的过程过于简单，为了节约时间成本和精力，公司只采取年度考核，每年只考核一次，将考核结果应用于发放年终奖的标准。由于考核时间跨度太长，根本无法在考核过程中有效地找寻员工在工作过程中遇到的问题，更没有办法通过绩效考核来提高员工的工作能力和价值。考核过程始终的自上而下的单向操作，缺乏考核者与被考核者之间的沟通交流，被考核者缺少向考核者传递意见的渠道。

最后就是绩效考核内容存在着许多的弊端，德、能、勤、绩便囊括了所有的绩效考核指标，这种指标设置不能完全体现员工在工作过程中的表现，每一项考核指标缺少详细的阐述和说明，从而导致每位员工对考核指标的理解上存在误差，进而影响到考核结果的科学性。

在这样管理模式下，Z公司在人力资源管理工作中所暴露的缺点越来越显现，最明显的缺点是企业现有的绩效考核体系无法正确的衡量员工的工作行为和工作的结果，这样的绩效考核基本属于无效工作。正是在这种工作环境下，由于不同的岗位承担着不同的工作强度，工作量分配不均，对于工作轻松的岗位是人力资源的浪费，对于工作压力较大的岗位容易引起员工的不满，从而造成企业内部矛盾，不利于企业的健康发展。

总之，上述绩效考核问题始终困扰公司的管理层，成为制约公司发展的瓶颈。为了改变这种现状，构建新的绩效考核体系，公司必须重视绩效考核工作，深入研究每一个工作岗位，了解员工工作的实际状况，此外还要完善一系列的薪酬激励机制以及员工培训工作，最终达成企业的管理目标。

二、Z公司绩效考核体系设计

绩效考核的重点不是简单地总结过去，而是在未来的工作中不断地改进自身存在的问题，提高工作效率。因此，为了更加全面、客观、公正地考核Z公司的绩效水平，就必须依据当前传媒行业的竞争态势以及Z公司未来的发展方向，针对Z公司在绩效考核中存在的问题与弊端，通过运用绩效考核的相关理论研究和科学先进的考核方法，对Z公司现有的绩效考核体系进行重新构建，使其在企业经营管理中真正发挥作用。

1、考核目的

绩效考核的目的是为了解决Z公司在绩效管理制度上存在的问题和缺陷，提高员工对公司经营战略的满意度和认可度，将企业的发展战略目标与个人工作目标相结合，通过自身的努力来推动企业积极健康的发展。此次重新构建Z公司绩效考核体系主要是为了实现以下几点目标：

（1）通过绩效考核，传递公司的目标和压力，引导员工提高绩效，达到培养员工，提升员工工作能力和综合素质的目的。

（2）加强公司的计划性，改善组织的管理过程，促使企业管理更加严谨科学。

（3）将员工绩效考核的结果与员工的薪酬奖励直接挂钩，让积极努力工作的员工找到成就感，让工作不合格的员工意识到自身的问题。

（4）反馈员工的绩效表现，加强绩效过程管理，强化各级管理者的管理责任，促使其指导、帮助、约束与激励下属。

2、考核对象

在绩效考核体系的设计的过程中首先要明确绩效考核的对象是谁。这里的绩效考核的对象可以分为许多种，可以是公司的普通员工，也可以是不同层级的管理人员。针对不同的考核对象，所设计的考核内容、所采用的考核方法以及所实施的考核程序均有所不同。本系统绩效考核的对象主要是Z公司的普通员工和中层管理者。

3、考核周期

从Z公司实际发展情况以及考核成本出发，本研究所制定的绩效考核体系的考核周期主要为月度考核。月度考核包括基层员工月度绩效考核以及中层管理者月度绩效考核两方面，于每月的最后一周，由基层员工和中层管理者共同商议，通过填写绩效考核表的方式对本月的工作情况作出考核，并于月底前公布考核结果，交于人力资源部留档备案。

4、考核实施

公司总经理负责领导公司的绩效考核工作，签发绩效考核文件；中层管理者负责按时完成对下级的考核，及时与下级进行绩效沟通；人力资源部负责定时收回绩效考核表，并进行统计与归纳，应用于下一步考核结果的执行。

企业在考核实施过程中采用两级考评制度，两级是指直接上级和下属员工，考核责任也由二者共同承担。在考核过程中，直接上级的职责是通过运用相关的绩效考核方法来对下属员工进行考核，密切关注下属的日常工作状态，并根据考核得出的结果及时地向下属反馈。下属员工的职责是向上级领导反映自身工作的实际情况，协助上级领导制定科学合理的绩效考核计划，并积极配合上级领导的绩效考核工作。针对自身存在的问题可以及时向上级领导寻求帮助。如果对绩效考核结果存在异议，也可以直接找上级领导进行沟通面谈，双方通过交流意见和想法达到共同进步的目的。上级领导可以针对考核结果来对下属员工下一步的工作进行规划调整。对于考核结果优秀的员工进行一系列的激励措施，激发其工作积极性。对于考核结果不合格的员工，要对其给予及时的指导与帮助。

三、Z公司绩效考核体系设计执行

针对Z公司现有绩效考核体系存在的问题，结合公司发展战略目标及未来发展方向，经过与基层员工以及中层管理者沟通的基础上，对Z公司绩效考核体系进行了设计与完善，建立起一套更加适合公司发展的，科学合理的绩效考核体系。

1、考核内容

（1）员工绩效考核内容包括对员工工作业绩考核和对员工工作行为的考核两方面。

（2）工作业绩考核主要是指考核员工在本考核期内，对绩效考核中关键绩效指标设定的目标完成情况。在绩效考核中，关键绩效指标应根据本岗位的工作职责和月度工作计划来确定的，每项指标所占比例不宜过大（建议不超过25%）。关键绩效指标的目标设定应该具有一定挑战性，并尽可能做到量化。该考核表根据各部门的相关情况自行设定，经相关部门审核、执行总经理同意后正式确定生效。

（3）工作行为考核主要考核员工在本考核期内的工作能力、工作态度的考核。

（4）考核权重：根据考核期内《员工工作业绩考核表》和《员工工作行为考核表》。

员工考核分=工作业绩考核分*70%+工作行为考核分*30%

2、考核程序

（1）以月度为考核周期，每月月底前完成当期考核，由部门汇总提交人力资源部。

（2）对工作业绩的考核，由一级主管对员工的目标完成情况进行测评。二级主管对一级主管的考核结果进行审核批复，以确保考核标准的一致性和公平性，考核结果符合被考核者实际的工作状态。

（3）对员工工作行为的考核包括一级考核者考核、二级考核者考核。其权重为一级考核者考核占70%，二级考核者占30%。

（4）员工绩效考核总分通过工作业绩完成情况的评分和工作行为的评分乘以对应的权重得出的，根据得分确定月度绩效等级。

（5）员工绩效考核=工作业绩考核分*70%+工作行为考核分*30%，考评结果《员工考核结果汇总表》提交人力资源备案。

3、考核辅导及沟通

（1）绩效考核的目的是通过考核者和被考核者共同完成的。在考核过程中，下属员工需要及时地向上级领导汇报工作进展，如果遇到问题应及时向上级寻求帮助；在考核结果后，上级领导要及时地与下属进行沟通，帮助下属改进工作中遇到的问题，提高工作效率。

（2）在考核期之前，由考核者和被考核者充分沟通达成对本岗位关键业绩指标设定的共识。

（3）在考核期末，被考核者先回顾期初制定的绩效考核。考核者再根据相关的考核信息对被考核者的考核结果进行综合评价，并对员工的绩效予以打分，确定绩效等级。

（4）最后，考核结果是由考核者和被考核者共同确认的，二者缺一不可。如果考核者认同考核结果需要签字确认，不认同考核结果，可以向考核者提供申诉，考核者需要重新对被考核者进行考核，如果二次考核结果依然得不到考核者的认同，可以向考核申诉小组反映情况。

4、考核成绩等级

（1）Z级（90-100分）：考核成绩远远超过工作要求，在工作过程中展现出高度的专业知识和高效的工作状态，是同事们学习和效仿的楷模，很少需要指导和帮助。

（2）B级（80-89分）：超过职位要求，大部分绩效超过期望，所需的指导或协助较少。

（3）C级（70-79分）：符合职位要求，部分绩效超过期望，所需的指导或协助较少。

（4）D级（60-69分）：与职位要求有差距，需要指导或协助，需要协助提升绩效。

（5）E级（不可接受，<60分）：不能完成交付工作，考虑降职或降级，应予以辞退。

5、考核办法

（1）每月进行一次考核。

（2）所有被考评人员两次以上评级为D（含D）以下，予以辞退。

（3）各部门业绩考核各项分值可以根据实际需要调整，但是必须在生效的当月提前公布。

（4）考核评分结束后各部门总监将考核结果公示给各部门人员，同时向上级主管抄送考核结果，各员工如果有不同意见可以在一个工作日（遇节假日向后顺延）向上级主管提出异议。

6、考核结果运用

（1）将相关考核资料留档备案。

（2）考核結果抄送到上级主管领导。

（3）作为公司对员工的奖励和惩罚的依据。

（4）作为公司对员工的任用与解聘的依据。