车企人才流失问题探析

丁国杰

【摘 要】 随着国内汽车制造业的快速发展，国内汽车制造人才队伍的变化也是非常显著。从最早的依赖国外汽车技术专家，到技术人才的本土化，再到人才的自主培养；与此同时，国内各大汽车企业之间的竞争也不再只是品牌影响力、车型新引力等实体产品的竞争，关键人才的竞争显得愈发重要。本文以汽车企业W的人才流失问题切入，结合相关理论，联系W企业的实际经营现状、未来人才发展战略以及公司现有员工结构等相关情况，分析W企业人才流失的情况及其对企业影响，探究W企业当前的人才发展、激励与保留制度及其存在的不足，并提出了改善W公司人才流失问题的方案设计。

【关键词】 汽车企业 人才流失 员工保留

W公司成立十多年，是从生产研发、汽车零件生产和整个汽车的生产，以及汽车销售和售后服务为生产链的汽车企业。截止目前，W公司拥有员工总数上万人，计划通过创建一系列人力资源战略举措，培养大批复合型、国际化的本地人才，通过打造信息化系统为平台的人力资源管理体系，成为公司增值和盈利能力的推动力。然而，近几年，W企业的人才流失却呈现出明显的增长态势，这对于快速发展过程中的企业会产生不可忽视的影响。

一、W企业人才流失情况分析

W企业的管理人才流失特征主要集中在来公司工作2-5年的人员，虽然达到管理人才的初始岗位，但是由于缺少明确的管理人才评测体系，在管理人才晋升过程中过多参考资历、人脉和职称等指标，无法满足具备优秀管理潜能的年轻员工的被肯定和被培养发展的需求，在认为遇到不公平待遇或外部机会诱惑时的时候，极易发生同行业和跨行业的跳槽以及自主创业的现象。

W企业的技术人才流失特征主要集中在来公司工作0-5年的技术人才，处于技术晋升发展通道的第一个瓶颈岗位薪酬阶段，由于没有及时的晋升发展机会，在遇到猎头和其他外部机会诱惑时，极易发生同行业内跳槽和脱产继续深造学习的现象。

根据以上情况，W公司为降低管理类和技术类人才流失率需重点考虑：一是如何对管理类人才科学评价及培养。二是如何合理开拓技术类人才的晋升发展通道，最大程度消除发展瓶颈问题。

二、理论基础——员工保留理论

从社会人力资源的大环境来看，保持一定的人员流动是合理的，也是必须的；从一个企业的角度来看，员工的优胜劣汰也是保持企业发展动力的一个必要趋势。业绩表现普通甚至较差的员工出现流失对于企业来说未必是坏事，但是，一个经过重点培养与发展的优秀人才的流失，势必对企业是一种不可忽视的损失，也会对企业长期稳定的发展产生重要的影响。

从企业稳定良性发展的角度来看，对于优秀人才的保留是必须的。而员工保留的相关理论也是源自二十世纪中期的经济发展概念。根据马斯洛需求模型，组织在实现大部分的薪酬待遇和福利调整等保健因素的基础上，还有很多的因素会影响到企业员工的流动与流失。也正是由于企业的存在员工流失率，企业或组织才会更加关注除了上述因素之外的员工保留手段，通过各种努力，不断得满足员工的不同需求，实现员工的保留和企业的稳定。

目前员工保留有如下四大法则：

第一，相融法则。组织或企业通过建立一致的价值观或经营理念或行为准则，形成能够影响员工日常工作行为的组织文化，深层实现企业与员工的相融性。

第二，微环境法则。企业中员工都是社会人的属性，往往员工自身的感性认识更能影响其对于企业或本岗位的忠诚度。而这其中，最为明显的就是来自员工直接上司的影响。如何通过有效的评价方式，对一线管理者的领导能力或领导艺术进行准确评估和对症下药就显得非常重要。

第三，希望法则。希望即动力，企业中的员工需要能够及时看到未来发展的希望，才能够最大程度的激发其当下的主动工作欲望。企业通过员工职业通道和人才储备体系的建设，可以形成良性的内部人才发展循环体系，提高内部的人才流动，降低向外的人才流失率。

第四，满意法则。对于企业而言，从某种意义上来讲，员工也是客户。企业能否通过薪酬、发展、感情、文化等综合手段，让员工发自内心地满意，提高企业员工的整体满意度，这对于提升员工的工作效率有极大帮助，也是员工保留的重要指标与着力点。

三、改善W公司人才流失问题的建议

1、开展W公司人才评价中心方案设计

人才评价是指在人力资源管理方面的专家在通过已经敲定的预先形成的内容指导下对各种需求性人才进行评定，并通过等级制度将人才进行有序等级评定和认可的过程。人才评定的结果是用人单位对应聘者的基本认可依据，用人单位可以通过这种人才评定等级初步判定是否适合自身发展规划等。现阶段已存在的人才评定方法有：标准化测试、结构化面试、情景模拟、业绩考核等。

针对W公司目前人才流失的分析，通过设计人才标准与评价中心方案，依据精确的、切合W公司战略目标与企业文化的各层级人才胜任素质模型，为人才“选、用、育、留”完善统一标准与清晰方向，健全科学、系统的人才测评体系，进一步提高人事决策的准确性，促使人才选拔工作更加系统化、科学化和可衡量化，从而实现有效的人才管理。

针对白领员工年度绩效考核，W企业可以采用戴姆勒集团全球统一的LEWD领导力评估与发展（LeWdership EvWluWtion Wnd Development）系统。该系统从绩效管理工具的理论上来看，属于目标管理法。通过明确绩效考核的目标，确定考核指标的不同权重，将实际的绩效水平与绩效目标进行比较，不断制定新的绩效考核目标。与其他绩效管理工具相比，目标管理法存在一些明显优势。一方面，它可以更为有效地使各级员工最大限度地将时间和精力投入到对绩效目标实现有利的行为中；另一方面，它在启发员工自觉性和调动员工积极性的同时，具体实施过程更易操作；并且，由于目标管理法设定的指标往往都是可量化的客观标准，因此目标管理法较为公正，避免出现过多的主观偏见。在属性上来说，LEWD系统既是一个评价性工具，也是一个发展性工具。在评价方面，这一工具既评价员工的过往业绩，也评价员工往更高岗位的发展潜质；评价的内容既包括业绩结果，也包括员工的领导力行为；既有定性、也有定量的评价。这一工具能夠在公平、透明的环境下，按照统一的标准，对员工的业绩和发展潜质进行客观的评价。

2、构建W公司技术类人才双晋升发展通道

每个组织中的员工都存在职业发展和职业晋升的路线，这就是所为的职业晋升发展通道。它是员工对于自身工作的一种报酬，同时也是员工体会公司对其工作认可的一种方式，同时，也是员工实现职业生涯规划目标的主要方法之一，员工在自我规划后取得组织和公司认可后，可跟公司或者组织部门商定等手段获得机会。其中，员工双晋升发展通道机制是在单一的行政等级晋升这一条职位发展通道上，衍生出来的具有技术等级晋升通道的新机制。

双晋升发展通道机制其实其基本形式即是管理通道和技术通道，两条不同的通道以平等的形式接受一样的发展待遇和回报，从而实现员工的自我价值。双晋升发展通道机制为部门机构中的技术专业型人才提供了良好的同管理人员相同的工作报酬和整体职业发展规划机会，进而为不同种类型人才的发展需求。而另外一些专攻技術型人才的员工，提供这样的机会一方面能促进其在技术领域的更加激情的研发态度，另一方面也为其在技术支持上提供最大程度的支援和认可。

充分结合W公司技术人员流失特点，应发展之需，建议构建利于留住企业人才的管理-技术类员工双晋升发展通道方案，以落实专业技术发展通道为突破口，通过系统搭建能够激发专业技术人才活力的长效机制，不断明确专业师定位，以灵活多样的选拔、使用、发展、传承机制为抓手，为专业技术人才指引出一条清晰的发展之路，充分调动专业技术人才创新创造的积极性。

设置专业师职务及匹配的薪酬等级。搭建职务与薪酬体系架构，将技术一端向上打通，分别设立主任工程师/管理师、高级主任工程师/管理师、专业技术首席专家和公司首席专家，使在技术通道发展的人才能够从职务与薪酬上获得与管理通道等同的待遇，从而激励更多的技术人才在专业通道深耕细作，向上发展。设置专业及职务数量。在设立专业师职务总体架构的基础上，根据公司的专业技术人才类别、数量和公司现阶段发展需要，设立覆盖W公司全部技术专业的专业师职务。

建立专业师评聘的管理制度。明确任职资格标准。专业师人选需具备对应专业师等级的基本任职资格，由人力资源管理部对报名人选的基本任职资格进行初步审核，审核通过的进入正式评审流程。专业职称/职业资格、相应专业工作年限及年度绩效评估结果要求是申请对应专业师等级必要条件。搭建系统的评价机制。员工双晋升发展通道项目依据对专业师业务/技术专家、管理/技术创新项目负责人、内部导师的角色定位，通过搭建系统、科学的评价机制，选拔出优秀人才，同时通过系统持续的考核评价，在发挥和挖掘专业师自身价值潜能的同时，确保专业师能上能下与有效激励。