新形势下医生集团的市场营销策略研究

刘红梅，杨 纲

(重庆医科大学思想政治教育学院，重庆 400016)

医生集团又称“医生执业团体”或“医生执业组织”，是由多个医生团队组成的联盟或组织机构。“医生集团”可能属于医院，也可能是独立“医生组织”，一般是独立的法人机构，以股份制形式运作[1]，本文对医生集团的市场定位进行分析和研究，科学定位医生集团在市场所处位置，旨在合理定制医生集团的营销策略，对医生集团的可持续发展提供重要依据。

1 美国医生集团发展现状

医生集团起源于美国，开创者是1863年创办的梅奥诊所[2]。由于美国医师“自由人”的身份、Stark Law 的支持与保障、健全的保险体系，使得医生集团得以快速发展。据SK&A公司2015年发布的报告统计，美国大约有28万多个医生执业团体，其中约56.06%仅由一名医生独立执业，剩下的才是真正的医生集团，其中由2～3名医生组成的占总数的37%，6.3%的医生集团有6～9名医生，仅有3.7%的医生集团拥有10名以上的医生，超过20人以上的医生集团达2936个。

美国医生集团的运营模式有5种[3]。①无壁垒医生集团：医生加入集团后在其中执业，分摊风险、财务、行政管理等成本。②医生医院组织：该模式以凯撒医生集团为典型代表，医生集团与一个或多个医院形成合营企业，双方在运营中保持行政、财务独立。③股权模式：一是部分或全体成员拥有的医生集团，也就是核心团队，二是这个核心团队拥有管理服务组织。④一体化薪酬模式：以梅奥诊所为典型代表，指医院、医生集团、教育型和研究型基金会组成的实体，如果组成者和实体都是非营利性的，可享受免税政策。⑤基金会模式：以克利夫兰诊所基金会为代表，负责管理设备设施、工具和供应等管理业务。

2 我国医生集团现状概述

我国第一个医生集团是万峰医生集团。张强医生集团的出现使得“医生集团”一词迅速走红。第一家取得“医生集团”字号工商执照的深圳博德嘉联医生集团为医生集团的持续发展开辟了新天地。截至2017年5月底，我国共有医生集团500多家，该数字还在持续增长，医生集团的燎原之势不可阻挡。

目前，我国较为成熟的医生集团商业运行模式主要有4种，医生主导模式(PHP)、体制内分级诊疗模式、平台化模式以及管理服务组织模式[4]。本文探讨的是医生主导模式。该模式起源于美国，我国以张强医生集团和卓正医疗集团为代表，其特点是以医生为核心开展服务，医生已脱离体制，成为自由执业者，同医院是合作关系。医生的主要业务是提供医疗服务，医生集团的资源协调等工作则由专人负责，大大提高了医生的自主性。医生集团在早期阶段通过与第三方机构合作的方式解决执业场所问题，发展到一定规模后，医生集团便融资建立实体医疗机构。

3 医生集团市场定位分析

医生集团作为股份制运作的法人机构，决定了医生集团的价值由市场定义。面对卫生领域竞争的加剧、医疗成本的增加、患者需求的变化、新兴技术的日新月异等挑战[5]，找准目标市场，科学定位市场尤为必要。

3.1 医生集团的市场环境分析

3.1.1 人口健康环境

近年来，我国老龄化加剧(见表1)，带来对住院治疗服务需求的增加。人们健康意识的提高，从被动求医向主动求医转换，带来多样化医疗服务需求，如定期体检、健康咨询等。慢性病患者的增加，对专业化医疗技术提出更高的要求。据德勤咨询发布的《2020年健康医疗预测报告》显示，我国的高血压患者达1.7亿人，高血脂患者有1亿多人，糖尿病患者达9240万人，脂肪肝患者约1.2亿人，血脂异常的有1.6亿人。

表1 2011—2016年我国65岁及以上人口数量及占比

注：数据来源于《2016年中国卫生和计划生育统计年鉴》

3.1.2 经济环境

人们可支配收入的提高，医疗消费能力大大提升，见表2。高收入人群提出对个性定制化、高端化医疗服务的需求。经济水平的提高，改变了传统医疗需求的格局。

表2 2013-2016年全国居民人均可支配收入、人均消费支出和人均卫生费用

注：数据来源于国家数据统计官网

3.1.3 技术环境

在“互联网+”的时代，远程医疗、远程信息处理、图像诊断等高新技术的发展，对医生集团的医疗技术水平和医疗设备提出更高的要求，同时拓宽了诊疗方式，患者开始追求价值医疗，更加注重医疗质量和透明度。互联网技术的广泛应用，不仅拓宽了医患沟通的渠道，也降低了医生集团的运营管理成本，大大提升了医疗服务的可及行和便捷性[6]。

表3 2011-2016年固定互联网宽带接入用户和移动宽带用户数

注：数据来源于《2016年国民经济和社会发展统计公报》

3.1.4 政策环境

2016年10月国务院印发的《“健康中国2030”规划纲要》明确提出积极探索医师自由执业、医师个体与医疗机构签约服务或组建医生集团，为医生集团的发展提供了政策保障。2017年2月国家卫计委发布的《关于修改<医疗机构管理条例实施细则>的决定》明确提出允许医师多点执业和自主创业，并拓宽了医疗机构类别的范围，对医师多点执业进行了政策“大松绑”。该政策有利于医生集团医疗技术人才的招揽。2017年5月，国务院总理李克强主持召开的国务院常务会议明确支持社会办医，对符合规划条件和准入资质的社会办医不得以任何理由限制，为医生集团的拓展建设奠定了基础。

3.2 医生集团发展的不利因素分析

3.2.1 医生集团的竞争对手强劲

目前，对医生集团构成威胁的竞争对手有各级公立医院、民营医院以及现有和即将进入的同行业。

3.2.1.1 公立医院——最大竞争者

公立医院尤其是三甲医院在人力、物力和财力等方面占有很大优势，其综合实力强大，品牌知名度和影响力大，拥有大批忠实的“粉丝”，但在专科技术和服务方面有待完善。为此，医生集团应当实事求是，主抓公立医院的不足，以突出自身强项为突破口，进行差异化战略，分流公立医院的患者，赢得市场[7]。

3.2.1.2 民营医院——有力竞争者

现今，国家出台系列政策鼓励、支持社会办医，民营医院处于发展的大好时机，是医生集团的有力竞争对手。面对民营机构百花齐放、百家争鸣的形势，医生集团可通过对比分析集团和民营医院的发展优势与劣势，拼技术、拼服务、拼管理，抓住发展重点、突出自身优势、加快品牌建设、培养忠实患者，赢得市场关注。

3.2.1.3 现有和即将进入的同行——潜在竞争者

目前，我国有医生集团500多家，这一数字还在持续增长中，即便是不同专科、不同规模和不同模式的集团，都应视为潜在的竞争者。对属于新生之秀的医生集团而言，其发展模式竞相绽放、各不相同[8]，而找到符合集团自身发展特色的可持续商业模式和管理模式，将是医生集团取胜的关键所在。

3.2.2 政策法规缺乏，监管体系缺失

目前，针对医生集团的国家监管和法律规范缺乏，监管主体目前不明确，监管机制不健全，权责追溯不清晰。医生集团的法律性质不明确，深圳博德嘉联医生集团的成立虽标志着政府对医生集团法律地位的认可[9]，但目前医生集团并未在全国得到统一认识和规范。对集团医生的执业活动没有法律进行明确，一旦出现医疗事故，其法律纠纷责任难以界定。医疗器械和设备、医生医疗行为、集团管理环节问题、患者自身等都是引发医疗纠纷的风险因素，而针对各风险因素的监管存在法规真空，整个医生集团缺乏行之有效的行业监管[10]。

3.2.3 管理模式不成熟

现今，医生集团处于探索发展时期，管理模式尚不成熟。运营模式的多样化，一定程度上造成了组织结构内部松散、缺乏秩序等问题。部分医生集团的分工不明确，易出现责任推诿现象及集团内部员工收入分配不合理现象[11]。此外，由于部分医生集团是由医生管理，其管理工作水平有限，阻碍了医生集团的运营发展。

3.2.4 保险缺位

医生责任保险制度缺失，商业保险缺位。目前，我国医生集团是通过医生个人投商业保险实现医保。2016年10月全国首张医师个人责任险诞生于张强医生集团，这是我国首次将医责险直接与医生个人进行捆绑。紧接着，张强医生集团与360国际医疗网签署了战略合作协议，由360国际医疗网为自由职业的医生提供医疗责任风险的保障。尽管该责任险保险单为医疗责任险的推广带来了福音，但由于医生在购买责任险方面缺乏自主性，商业保险的对接模式不成熟等原因[12]，购买商业保险的医师只有少数。

3.3 医生集团的内部分析

3.3.1 医生集团的经济分析

处于发展初期的医生集团在现代化基础设施建设、人才的引进、流程的设置等都需投入巨额资金。面对资金的紧缺，集团应当认真分析发展战略，从发展目标、可持续发展、扩张能力等方面科学细分投入—产出，通过对自身经济实力的全方位分析进行硬件和软件建设，合理配置集团资源。为解决资金短缺，医生集团应当以品牌实力、竞争优势和科学的管理能力吸引外来资本，提高集团的扩张实力。

3.3.2 医生集团的技术分析

技术水平对于患者是至关重要的。医生集团自身所具有的技术水平和能力，直接关系到集团的兴衰。医生集团需要做出两项科学评估，其一是医疗市场对医疗技术需求的评估，其二是医生集团自身医疗技术状况的评估。通过评估平衡市场与自身存在的优劣，扬长避短寻求技术突破口。为了实现可持续发展，医生集团需要注重医疗技术的发展与革新，注重人才队伍的培养与跟进，以优良的技术赢得患者的信任。

3.3.3 医生集团的服务能力分析

优质、高效的服务能力是医生集团取得成功的一大法宝。面对严峻的竞争形势，医生集团应对现行业的服务动态和自身的服务能力进行详尽的分析，包括对自身医疗特征数值的定性归类、主要医疗服务的特征数值的分析以及服务内容和范围的经济评价等。对此，可采用标杆法或对比方法进行分析评价。

通过对医生集团的环境、经济、竞争和内部分析发现，中高薪阶层的个性化和差异化高端诊疗服务的专科医疗技术领域市场潜力大，在明确医生集团的市场份额以及在市场中的地位后，医生集团可据此为目标市场，然后制定营销策略，实现战略目标并优化收入。

4 医生集团的营销策略

在政策法规不完善、监管体系缺失、保险缺位的背景下，医生集团应寻求发展之路，规避风险，制定遵循市场规律的营销策略，构建以患者需求为中心的服务体系，为满足客户的个性化需求，培养客户的忠诚度，本文通过运用4C营销工具实现医生集团的差异化营销[13]。

4.1 患者需求中心化

患者是医生集团服务的对象，也是医生集团存在的源泉。构建以患者为中心的服务体系是医生集团必须坚持的原则。针对医生集团自身的优势，探索患者的需求，制定个性化和灵活多样的服务极为重要。从医生集团的技术、服务、管理、文化等方面，都应该体现出对患者无微不至的关怀与体贴。在尊重患者说明与健康的同时，让患者得到到由衷的放心与安慰，培养患者战胜疾病的信心，建立医患彼此信任、相辅相成的良好关系。

4.2 价格策略灵活化

价格和质量是今后医生集团赢得市场的重要策略。除了按国家规定的医疗价格定价服务外，医生集团还可通过分析可能补充的服务、优化单间病房、拓展医疗可选服务等方法取得利润收入。可补充的服务方面，如设立就医指导岗位，由就医指导医生协调病人住院期间的诊断事宜以及病人出院后的就医指导和后续关照事宜。优化单间病房方面，在房间大小、内部设计、病房配置方面分等级，如家庭式病房，家具、电器、互联网等设施配置齐全。可选服务方面，如增加如早餐和下午茶等餐饮项目，提供报纸、互联网、电视、游戏机、迷你KTV等娱乐项目，护理产品、浴衣的提供，手巾和浴巾的更换，床单和被单的更换以及样式的可选性，快递投送服务等[13]。

4.3 医疗流程最优化

医疗流程的优化不仅能提高医疗质量，还能提升经济效益，包括集团的门诊就诊程序优化、住院治疗服务优化、灵活的人事需求规划等方面[14]。现今，绝大部分医院的服务流程是以提高医院效率进行设置，损害了患者的利益，医生集团可以此为契机，制定以患者为中心的医疗流程。门诊就诊程序优化方面，可针对不同科室制定不同就医流程手册；设立显著易懂的路标指示并配备导医进行说明指导；相关科室的检查设备实现配置最优、距离最短；在患者候诊区除了安置电视网络外，还可配置与科室和疾病相关的报纸、杂志和宣传手册等。住院治疗服务优化方面，为病人提供个性化服务；临床路径标准化；简化病例建档；服务流程透明化等。人事需求规划方面，从服务、收入和预算等角度入手，合理制定集团的人事需求比和项目模块，灵活使用人员。

4.4 网络营销高效化

信息技术的发展，大大改善了医疗服务的手段，提高了医生集团的运作效率。医生集团可通过网上问卷调查和网络市场信息搜集的方法预见患者的多样化需求；可通过集团网络、旗帜广告、按钮广告、主页广告等多类型的网络广告提供服务产品信息；利用如新闻、E-mail、新闻组等方法发布集团的最新动态，进行品牌宣传，扩大影响力；运用APP信息技术实现医疗技术链接，提供患者健康服务[15]。待条件成熟时，可构建集团网络营销信息系统，实现网络营销高效化。

4.5 集团管理专业化、人性化

专业化、人性化的管理助力医生集团持续发展。在集团的构架中应引入专业运营管理人才，实行医管分开，实现集团管理专业化、规范化。医疗环境、医疗服务和医患关系都是体现人性化管理的重要环节。医疗环境人性化就是营造温馨的就医环境，包括设立明显的路标、建造便民的周边设施和科学的建筑结构、家庭式的特殊病房、宾馆式的后勤服务。人性化的医疗服务要有先进的医疗设备、严密的医疗质量控制和事故预防体系、个性化的治疗方案。医患关系人性化要做到全方位介入的护理服务、规范有序的医疗预约制度、尊重病人，爱护病人以及微笑服务。

参考文献：

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