神户制钢的质量管理教训——建立高层参与的质量文化

定期进行深度的外部评估

外部人员的观察对于剖析公司特定部分的运作体系非常重要。这意味着一组外部专家进驻一个部门，从一个新角度评估该部门的工作。他们将考察现有的工作实践、制度如何被遵守、程序之间是否有关联、人员问题、战略联盟的程度，以及所有这些方面与业内最佳公司相比绩效如何等。外部评估的结果向CEO进行反馈。

例如，一家食品公司的CEO想获得外部专家对公司现有生产实践的评审意见。当这些专家进入企业后，他们不仅要查看设备，了解相关的工序和操作参数，还要考察GMP（良好生产规范）、微生物学风险、卫生流程、车间环境、员工敬业度和战略的调整情况。要做到这些，必须聘请或者组建一个跨职能、多学科的外部专家团队。外部专家的深入评估必须定期在所有部门和职能中开展。

建立拥抱质量的企业文化

这是最重要的元素。很多人嘴巴上说的天花乱坠，但在行为上却乏善可陈。神户制钢的问题在根源上是由不当的文化造成的。

麻省理工学院的埃德加•沙因教授的理论告诉我们，文化不仅是我们所看到的东西（比如政策、流程、组织架构和行为），同时还包括那些看不到的东西，如价值观和我们对世界的认识。

建立一种以“质量”和“客户”为企业核心的文化，有几件事情至关重要。

第一，永远不要放过那些不可接受的事情。 这里所指的不可接受的事情包括不可接受的举止、不可接受的做法、不可接受的产品等。如果有些行为被忽视或视而不见，它们就会成为组织文化的一部分。 例如，如果一家制造公司的管理层对进行终检时“走捷径”的员工不予谴责或惩罚，很快这些行为就会被认为是“合法”的。

第二，保护那些勇于指出问题的员工。 这里所说的问题不仅包括员工自身工作领域的事情，还包括其他部门乃至更大范围的、与公司整体有关的事情。要知道，识别异常并指出问题是丰田生产模式（TPS）中精益思想的基本组成部分。请记住，离生产最近或与客户联系最紧密的一线员工才拥有最好的改进想法。 因此，考虑员工的想法与建议非常必要。除了与他们工作有直接关系的，还要重视那些他们指出的更大范围的问题。有一些CEO会主动与员工分享战略方面的信息，以使员工可以在任何相关问题上提出质疑和意见。那些鼓励员工提出意见的管理者既显示出他们的开放性，也表明他们懂得真正的宝藏潜藏在人们的头脑之中。

第三，授权员工根据需要采取行动。这对于制造企业的车间工人来说，意味着如果产品质量不好，他就有权停止机器。而对于那些面向客户的员工，这意味着他有权当场解决客户的问题。

第四，公司领导必须以身作则。高层领导不仅传达他们希望看到的文化，还时刻向人们展示和遵从组织所支持的价值观。他们知道，如果想看到积极的文化变革，必须展示变革，让其他人效仿。

显然，建设一个好的文化没有捷径可循。大大小小的许多事情共同作用才能促使文化的形成。 只有当CEO和最高管理层身先士卒，以上率下，才能使质量成为组织文化的核心部分。