百团大战中，我一周卖2000副眼镜——记深圳明珠眼镜总经理傅海平

文/熊 泽 摄影/张 跃

客单价仅几百元的深圳明珠眼镜，如何在寸土寸金的深圳站稳了脚跟？

虽然创新之都的政策和资源亲民，但不断攀升的物业、人力成本是绝大多数创业者难以承担的。在漫长的改革开放历程中，深圳已经孕育了博士眼镜和兄弟高登集团等声名在外的眼镜零售企业。对于任何一个新入局者而言，行业黄金时代的福利已不复存在。想要在这里分一杯羹，谈何容易！

行业“新常态”之下，要具备足够的勇气和自信，方能“破冰”，引领企业上升；又要拥有坚强的意志和信念，方能见招拆招，持续良性发展。平易谦和的深圳明珠眼镜总经理傅海平就是这样一个敢想、敢做的人。

首战告捷

傅海平祖籍湖南，1980年出生，父母都是老实巴交的农民，靠着自己的勤勉一步步走到今天。“和同龄人一样，父辈对我谆谆教导，一再强调读书是改变家族命运的唯一出路。自小成绩优异的我，一直被家族的长辈们视为能金榜题名、光宗耀祖的好苗子。最终不负众望考入了湖南大学化工系，而后，全家又倾力供我读大学。2001年毕业，遇上国家实行大学生双向选择、自主择业的就业制度。当时确实很悲壮，父亲希望我毕业分配到体制内企的事业单位，端着铁饭碗过生活的打算瞬间就落空了。他给了我500元钱路费对我说：‘养你就到此了，以后就是你养我了。’我和同学南下珠三角，到学校推荐的外资企业应聘，结果我没被录取。在人才市场转悠了半个月，高不成低不就，钱也花光了，一气之下跑到一家家电企业做销售，第一个月工资500元。这在当时几乎是最低工资了，而我的同学在那家外企的月薪是3000元左右。但我记得父亲离别时说的话，所以只能咬牙坚持，从头学起。3年时间，到全国各地出差，让我积累了销售经验和业务技能，也结识了形形色色的家电老板和行业人士，后来由于工作业绩突出，成为老板最信任和最器重的业务员，被任命为大区经理，负责广东省的业务。”

能拼和肯干，让傅海平从几十人的销售团队中脱颖而出。老板对他的评价是，做事兢兢业业，认真负责，从不计较个人得失，在外出差不分昼夜，从不需要监督。除了过年，他从来没有休息过一天。

接下业务大省广东和海南，他不再全国出差，开始死磕粤琼，跟深圳结下了不解之缘。“2003年，公司家庭音响品牌与苏宁电器达成战略合作，随着深圳第一家苏宁的开业，公司开始进驻深圳市场，我和另外一个同事从广州拉了一车货过来，撸起袖子就开干，没日没夜，还身兼数职，既要跟苏宁、国美谈业务，又要做销售和配送安装，任劳任怨干劲十足，硬是把一个不知名的家庭音响品牌做到了商场同品类第一。第二年，我用一封几十页的信，表达了自己想要代理创业的愿望，得到了老板的支持。那一年，24岁的我第一次创业。3年后（2006年），我带领团队将市场份额做到了当地市场前三名，2008年，门店达45家，成为市场的一匹黑马。”

10年的一线工作经验，让傅海平积累了大量的实战经验，同时也深刻感受到了，行业趋势对个体命运的巨大影响。“从卡拉OK到KTV，从彩电到家庭影院，社会富裕程度的提升，直观地改变了人们的物质生活。很多人的第一选择是选购一套享受型的视听设备，从商业用途到家庭选购，音响器材的市场口子一下子就打开了。”

“供不应求的光景持续的时间并不长，”傅海平回忆道，“2006年之后，数字播放器的售价越来越低，内存越来越大，对行业的冲击非常大，音响器材的销售‘轰’地往下掉。很多年后，我才明白有的产品是有生命周期的。”从小众到大众，再回归到小众，音响器材的命运逐渐清晰，工厂逐渐缩减产能，2008年，更遭遇史无前例的金融危机，大量工厂倒闭。多面受敌，傅海平再也无力挽救，他的音响帝国随之轰然坍塌，心血付之东流。他决定放弃了，在凌乱的音响仓库里呆了一夜——上千万的资产瞬间化为乌有，还欠下几十万元银行债务。

屋漏偏遭连夜雨。2009年4月，傅海平遭遇严重车祸，双腿差点截肢。正是再卧床的半年时间里，他见证了夫妻情谊，并认真规划未来。来自鹰潭眼镜世家的“贤内助”周海剑多次提到了“眼镜”。他思量再三，拄着拐杖举家迁往沈阳，师从叔叔，与小舅子在沈阳大东区合伙开了一家周氏眼镜店，边做边学。3个月后，他就成为了熟练工，不仅学会了验光、销售和加工，还对眼镜店经营管理、商品采购等有了初步认识。

在哪里跌倒，就在哪里爬起。2011年，因不满东北的营商环境，他准备回头再战。来深圳之前，他就在58同城和赶集网上搜集相关信息，恰逢南山区学府路某眼镜小店转让，他连现场都未考察，便果断地决定接手创业，更名“明珠眼镜”。

很快地，首次触电眼镜便让他尝到了甜头。

傅海平和他的精英团队

硝烟四起

猝不及防地，轰轰烈烈的“互联网+”运动迎面而来，来不及细想，他便不自觉地深入其中。2010年开始，团购行业竞争激烈，在资本市场的加持下，进行了轰轰烈烈的“百团大战”“千团大战”。直到2015年，美团网和大众点评宣布合并，“烧钱行为”持续了5年，效果是，大众餐饮的O2O消费习惯已形成。消费升级，带来行业变动，成就了一批团购企业，也惠及了不少企业。

2011年，傅海平接手的明珠眼镜只是南山区一个几平方米的眼镜零售门店，仅有数节柜台。接手门店一个月，他把门店的营业额一盘算，仅有3万元。除去成本、房租、水电和人力，几乎没有盈利。一次，傅海平拉着忙碌了一天的员工一起聚餐。店员打开手机，告诉他最近流行团购，更是手把手地教他浏览和选购。有产品介绍，有在线约定，有有效评价，还有红包返现……这个东西不错，他下意识地将这个东西与自己的创业联系起来。吃完饭回到家，他就一直在研究手机软件，不停在上面翻看同行的团购信息，却发现数量很少，且不持续。“如果消费者想马上团购眼镜的话，岂不是找不到商家？”他敏锐地意识到，这是个市场空白，当即决定要玩，并给产品经理打了个电话，让他准备一份活动计划，明天交出。第二天，他先联系上了美团网的渠道经理，一切谈妥后，便回门店审核计划书。一周之内，明珠眼镜的团购上线。

当时，美团还名不见经传，真正的爆点随后到来——QQ团购一上线第一天卖出800多份团购券；第二天，天猫就找上门来；第三天8点，项目在聚划算上线，短短几个小时里，销量不断往上窜，“每隔几分钟，数量便增加二三十个”——当天99元的团购套餐卖出了近1300份。最疯狂的时候，门店的日接券最高可达500张，一周团购售卖的纪录达2000多副眼镜。可谓是盛况空前，小小的门店挤满了人，验光和装配都排起了长龙。“我还记得验光师小微，从天没亮扎进密不透风的验光室，到天黑了才能出来，忙得连吃饭、上厕所都是跑的。这样的热闹场面最长持续了3个多月，非常感谢整个团队的支持和付出，让我们在关键时刻没有掉链子。”年终盘点，门店营业额翻了5倍，傅海平给员工团队包了大大的红包。

这下，明珠眼镜在团购圈做出了名号，东莞、惠州、广州等地的消费者慕名前来。人一多，狭小的门店已经严重超负荷，傅海平抓紧机会马不停蹄地开店，在深圳各大中心区域布点，“那时，只要在各商圈交通方便的中心区域开店，基本上是一开就火。”华强北临街商铺高昂的租金和转让费让人望而却步，于是，他找了一个位于5楼的写字楼。没想到，一开张，整栋楼都沸腾了，生意火得让人眼红。与此同时，美团网、大众点评、拉手网、窝窝团、F团等知名团购网站与企业合作。正是在这股“凶猛流量”的滋养下，公司单月单店创下了36万元的销售额，并将门店数量扩张到了18家。

2016年，在第8届中国眼镜行业青年才俊峰会上，傅海平分享了自己的心得体会。30分钟的发言，主题词是“逆袭”。他说道：“分析当时的行业状况，可以说团购在眼镜零售上并没有突破性成效。一方面，大型眼镜连锁企业，是市场的既得利益者，没必要也不愿意做团购；一方面，小型企业（包括单店）又不能及时接收并接纳新鲜事物，抱着‘隔岸观火’的心态。自然，就给了我们这些新入局者机会。”讲话中，他将企业的成功归纳为“具备了物美和价廉的优势”。他抛出了4点干货，他说：“第一，打造精美的团购页面设计，并限定团购时间、限定团购份数，充分刺激消费者的购买欲望；第二，提升服务体验，不出售库存产品和劣质产品，充分满足团购消费者的审美需求，同时，将团购消费者与正常来店消费的客人一视同仁，充分尊重他们；第三，选择一个流量高、口碑好的团购网站；第四，塑造良好的口碑，并在内部实行多劳多得，调动团队的积极性。”拥抱互联网，让他更懂得传播的重要性。他不止一次地分享道：“随着模式的成熟，标准化流程也逐渐出炉，从前台分流到验光，从套餐组合到装配，企业在输出优质服务的同时，也不忘让消费者在团购网上为我们点赞。每增加一个五星的有效评价（图文并茂），员工和消费者都有相应的奖励。”日积月累，锱铢必较，企业的团购之路越走越好。

互联网是个工具，在特定的时期有放大的功能，企业能够取得现在的成功，离不开当下的机遇。“如果剥离互联网元素，从头沉淀来做，只要沉得下心来，眼镜行业是有机会的。但会花费更多的时间。”现在，明珠眼镜的团购项目依然在线，并在今日头条、百度等内容营销平台作企业号。诚然，互联网已经融入到了企业的血液中。

万新光学集团国内营销副总裁汤坚（右）与傅海平谈笑风生

创业维艰

大风刮来的时候，来得快，去得也快。

团购时代，流量井喷，明珠眼镜抓住了机会，实现了自身的跃升。后团购时代，红利消散，对于未来的可持续新发展，企业正在进行着自己的探索。

2015年前后，企业在选择门店时，会侧重考虑2楼位置，希望用更小的成本来获取最大的利润。对于年轻的企业来说，这样的造血方式非常适用，也正是依靠这种“轻资产”的发展方式，企业完成了对深圳南山区、福田区、宝安区和龙华新区的布局。当企业连锁发展到一定规模后，如何进一步深入布局和品牌化发展的问题摆在了傅海平的面前。加上近年来的实体回暖和购物中心兴起，明珠眼镜迎来了自己的首轮门店调整——将门店搬到临街位置、社区里和商场中。在这个时候，企业也有足够的实力来承担高昂的“重资产”投入。傅海平告诉笔者，这样的调整基本上已经完成。他调侃道：“不论是加互联网，还是新零售，我都跟上了潮流。”

先做大，再做强，庞大起来的体系在微调中会面临更多的操作问题。创业从来不是一件舒坦的事，操心的事情层出不穷。傅海平对本·霍洛维茨在《创业维艰》中描述的困境和绝望深有感触。但，乐观、实干的性子，让他埋身于事务之中，一天一个目标，一天一个改变。虽然这些做法并不能立马见效，但他很享受工作的过程。他对自己的要求始终没有松懈，在他眼中“好的产品经理”一定极其了解市场、产品、产品线和竞争情况，凭经验和自信开展产品的管理工作。工作很琐碎，总结起来是：要确保产品、时间以及所需的一切正确无误；对周围形势十分清楚，并主动制定和执行计划；会制作附加材料、常见问题解答、业务简报以及白皮书，供销售人员参考使用；会将竞争中的良策、艰难的架构选择、艰难的产品决策、攻占或放弃市场以书面形式记录下来；懂得拆解问题，将大问题拆分成小问题，再将小问题逐个击破；谦虚、谨慎，懂得精英团队；还要高度自律，能够保证团队强有力的执行力。

这些心得都是傅海平自己一点一点积累的，有的是实践所得，有的是朋友启迪。近年来，他结交了一大群行业朋友，不仅有制造商，也有零售同行，大家保持着定期聚会的习惯，一起讨论产品和趋势。在群里，大家也会围绕供给侧改革、营销活动、新零售等话题，各抒己见，极具参考价值。说到此，他感叹道：“这个行业很融洽，没有其他行业的刀光剑影，大家一片和气，还可以坐在一起讨论，一起分享。”

后记

在北湾鹭港公园拍摄时，远远地看见深圳湾体育中心，傅海平说道：“这里的公平、创新和包容，让每一个‘新深圳人’感同身受。”

在深圳打拼15年，建立了自己的家庭，经营着自己的企业，傅海平有自己的“小确幸”——一起奋斗的团队，加班回家留着的那盏灯，寒暑假陪妻子、女儿的外出游玩…… ❏