项目经理如何利用组织成长

谢二菊

摘要 项目是项目经理带领团队完成的，每个项目都会依赖于一个或多个企业，企业希望每个项目都成功，项目经理也希望通过项目的承接提升自身的能力。不同的项目由不同能力的项目经理承接最有效，各企业会对项目经理分级，也会帮助职业规划、提供培训等能力成长手段，项目经理需要利用企业提供的条件快速成长，实现自身价值。

【关键词】路径 总结 技术 学习

项目经理是一个职业，已经能分为三六九等，不同级别的项目经理为企业带来不同的价值，同样也获取不同的收入。

企业是一个平台，作为项目经理，如何利用这个平台提升自己，是大多数项目经理没有用心去思考的问题。同一个企业，同样的基础的项目管理人，在若干年后，项目经理的层级完全不同。

1 项目经理级别

目前有各种项目经理的级别分类，如IPMP分为ABCD四个级别（A级为特级项目经理：B级为高级项目经理：C级为项目经理：D级为项目经理助理）;CPMP也分四个级别（高级项目管理师、中级项目管理师、助理项目管理师、项目管理员）;建设工程项目经理也分四个级别（A级为建设工程总承包项目经理，B级为大型建设工程项目经理，C级为中型建设工程项目的施工项目经理，D级为小型建设工程项目的施工项目经理）……

各企业对项目经理的级别分类更是繁杂，从项目组长到资深项目经理有很多的级别，如项目组长，初级项目经理/助理项目经理/项目主管，中级项目经理，高级项目经理，资深项目经理等。

各种级别的项目经理设置的意义是什么？首先是组织的需要（组织发展、员工职业发展、团队建设等），其次是对项目经理能力的判断，再次是项目管理的需要（不同级别的项目管理者依据能力承担不同的项目管理工作）。

2 项目经理成长路径

针对不同的阶段，在企业内的任职可以匹配不同级别的项目经理。如图l所示。

项目经理成长可以跨越，但需要有经验的积累，单纯的培训很难解决。

听不懂看不懂阶段：通常是没有介入到项目管理中，认为很多管理都是在浪费时间、折磨团队，通常的认识是把事情做了不就可以了吗，为啥需要“节外伸枝”。

人云亦云阶段：开始经历了一些痛苦的项目，认识到项目管理是有价值的，但是为什么要做，做了有什么价值不清楚，但认为不做不行。

单一领域管理阶段：在项目经理的带领下，需要帮助项目实施一些领域的管理，比如进度管理、配置管理等，已经介入到实质的项目管理中。

小项目管理阶段：在项目经理的指导下，开始完整的负责一个微型项目或者大型项目中的一个子项目，从计划、执行、跟踪等全方位的介入到项目管理中。

普通项目管理阶段：成长为一个项目经理，已经有能力独立完成一个项目的管理，从立项到收尾全面负责，开始承担项目责任。

大型项目或多项目管理阶段：理论上已经是一个合格的项目经理，并且在项目管理方面有较深的经验和较全面的知识，并且有能力承接大型项目和指导其他项目经理开展工作。

3 如何成长

3.1 将最基础的事做好

很多项目经理是从技术或业务相对优秀被提拔的，对于一些项目管理的基础工作，尤其对文档的编写深恶痛绝。

作为一个刚刚参与管理的项目管理人，按照公司要求的流程认认真真的执行一次非常有价值，很多“资深”的项目经理还像“游击队”一样，很重要的原因是在初期管理项目时就没有经历流程的洗礼，最终表现为不专业。

一个成功的企业其流程制度都经过了时间和经历考验，其存在的价值毋庸置疑，作为一个成长中的员工，如何去利用是需要思考的。

在实施一个较大项目时，我大致用了整整一周的时间按照公司提供的计划书模版去编制计划书，当时有人直接问我，浪费这么多时间有意义吗？我没有去讨论，也没有去怀疑，我认为两件事很重要，一是项目成功的基础是计划，二是该项目风险很高，在项目初期一定要梳理清楚。从基础的WBS到进度计划，从团队组建到团队建设，从风险识别到缓解应对计划，从干系人识别到沟通计划等等，这一系列的内容都需要清晰体现在项目计划中。

在项目的执行中，作为项目经理需要把项目执行结果按照计划配置好，基础数据的收集，报告的编制、分发者一系列基础工作都需要去执行去实施。

什么时候可以不做，两种情况下：一是有人帮你做，二是不做对项目没有风险。第一种情况是你作为高级别的项目管理者培养别人，其实投入的时间和精力可能超过自己完成;第二种情况对管理者的要求很高，通常不做的是“游击队”出身或自负者。

需要强调的一点，“基础工作”不是无意义工作，不能通过拷贝、粘贴的方式实施，这就真变为毫无意义了，如果时间紧迫，可以先梳理干系人和风险再展开其他内容。

每一次计划书的编制，每一次项目的执行和跟踪，每个里程碑的顺利完成，对自身都是一次提升，一次自信心的强化。

最厉害的项目经理不是将项目从生死线上救活的项目经理，是承担责任的项目都没有出现较大问题的项目经理。

3.2 善于总结

大部分項目经理理解的总结都是在项目结束后实施，尤其是一些经验相对较少的项目管理者。项目短则3月，长则跨年，项目实施中的经验或者教训在项目结束时一般两种体现，一是忘记，二是很简单，理所当然。比如：项目初期在某项技术的预研中经历了很多的弯路，尝试了很多的方案，最终达成了目标;随着时间的推移，所有人都掌握了这种实现方法，技术好像变得很简单，大家在项目结束时总结会选择性的忘记，而这恰恰是项目最报告的技术总结之一。

目前很多公司采用敏捷迭代的方式开展研发工作，一般一个迭代周期都有一个回顾会议，但大部分公司是没有实施或形式化实施，造成的后果是在年度研发总结时，没有太多可以描述的点，对团队的提升价值有限。

项目管理者总结首先是提升自我，然后是提升团队。究竟在什么时点总结最合适呢？通常选择一事一总结。总结的方式可以是项目管理者的备忘录（甚至流水账），也可以是团队共同的头脑风暴。

总结写什么？描述过程，提炼达成结果的核心点（如：最短路径实现方式），重新做如何节约成本、可参考的方案、投入人财物如何匹配更有价值等。

所谓的项目总结最终是将项目的数据整理好，将日常的总结梳理到总结报告中即可。日常的总结是对项目经理最大的提升，总结报告是作为组织资产，便于其他人员共同提升;项目经理在最痛苦的时候，一定要向组织需求帮助：

（1）获得而对而同经验者交流的机会，

（2）获取定向的组织资产，当战胜一个个困难后，自然就成长了。

3.3 不要忘记技术

作为项目管理者，一定要清楚，实现项目成果的最终是技术。作为有多年管理经验的项目经理，70%以上的时间都用于项目管理，还有一些时间用于业务，为技术剩余的时间少之又少。

在很多行业，尤其是软件行业，团队对项目经理的认可很大程度依赖于项目经理的技术能力，如果项目经理不懂技术，很有可能被贴上负而的标签，什么也不懂，整天夸夸其谈。不懂技术造成多方而的负而影响：一是不能准确判断工作量的投入，二是在技术或方案选择时不能有效决策，三是在同懂技术的客户或上级沟通时被动，很容易将项目既定的方案推翻，影响项目成本和团队士气……

一直跟随技术的潮流，会让项目经理举重若轻，在关键时点做出有效的决策;得到团队的认可，降低沟通成本;在企业组织级别晋升时获得加分;而对客户更像专家……

3.4 持续不断的学习

持续的学习，需要解决两个问题：是否有时间学习，学习什么。

项目经理是项目的“保姆”，项目的事、团队的事，都是项目经理的事，工作量很大，很多项目经理每天都是最早到公司，最晚离开的，是项目组中最忙碌的人，从表而上看，学习的时间可能没有。

PMP认证需要时间的投入，否则很难通过。我在监管一个大项目时，项目经理基本每天最早工作到11点，周末基本都需要加班，该项目经理在半年前申报了PMP认证，要么继续认证，要么延期，经过痛苦的选择，最后毅然选择正常认证，每天11点到下半夜1点是学习时间，并且告诉自己要坚持，最后顺利通过了考试（当次认证通过率是历年最低的一次）。其实每个人只要想学习，给自己压力，总能有时间学习。

作为项目经理应该学习什么呢？对于不同级别的项目管理者在不同的阶段需要学习的内容有所不同。如图2所示。

对于较低级别的项目经理首先要学习的是行业、技术相关知识，会给客户感觉显得专业，其次是学习公司项目管理要求和项目管理工具。公司的流程和要求是基础，在此基础上已经可以完成项目的基础管理，在配合一些管理工具，一些简单的项目应该可以完成。公司的项目管理要求很重要，通常不同级别的项目管理者理解不一样，所以需要在成长过程中持续不断的去理解去思考。

经过初级的项目管理历练，就需要系统的学习项目管理理论，比如PMBOK、PRINCE2等，学习的目的一定要清楚，为了帮助自己建立系统化项目管理思维，不是通过了认证，自身的管理水平马上得到大幅提升。通过学习，在今后的项目管理实践中，知道有多少管理相关的工作需要做，并且有一定的参考方法或流程。

继续提升的过程中，很重要的是软技能的培养，技术广度和业务深度的自我修养。軟技能主要以“伺候人”为核心，包括组织、沟通、团队建设、谈判等，参加组织提供的相关培训和读书很有价值，另外参与企业的失败项目沟通也是一条不错的路径。技术要向广度上发展，对做方案、排计划有意义。业务一定要深入研究，最终让客户满意的是业务不是技术（纯技术研发除外），客户是最好的老师，当项目结束时，能超过客户就是最大的成功。

4 规划职业生涯

职业生涯，自己规划更合适，当不清楚时，可以请教公司人力资源。建议为自己制定一个远期的目标，像做项目计划一样，再设置几个里程碑点，最后每次将近期规划认真思考后，详细的编制，设置下一个目标达成的时间，明确达成目标需要具备的条件，每个条件如何达成，如通过认证、培训、自学、论文编写、项目实践（需要承接多大规模的项目）等。当然，如果公司或组织能帮助规划就能降低一些规划的盲目性。组织的资源有效利用，可以更快速的达成目标，比如公司的培训（内部或外部），恰当的项目选取并实施，上级经理的指导，专业的项目管理办公室的协助和指导等。

参考文献

[1] PMI.项目管理知识体系指南[M].电子工业出版社，2017.

[2] PMI.组织项目管理成熟度模型[M].电子工业出版社，2015.

[3]（美）德拉甘.Z.米洛舍维奇.项目、项目集和组织级项目管理案例集[M].电子工业出版社，2013.