水泥行业电商发展的若干思考

亚泰建材电商公司

近年来，全国各地水泥企业遭遇了强烈的市场供求矛盾，经历了原材料价格的大起大落，遇到了供给侧改革和环保限产的双重社会压力，这种情况下，各地水泥企业依靠成立水泥行业协会共同抵御外部压力，调节产销关系、量价关系，限产提价，取得了一定的效果，但是从个体核心竞争力上看，除去品牌、成本、区位等多年积累的客观优势，水泥企业营销上受产品同质化、营销手段单一、销售费用居高不下等困扰，始终处于粗放型营销管理阶段，并没有很好地营销转型和创新点，核心竞争力不足，这是制约水泥企业个性化发展的一大困扰，本文主要结合当前电子商务迅猛发展的契机和水泥“重行业”特点，真正探索“鼠标+水泥”的电商运营方法。主要从为什么做电商、怎么做电商、为什么难做和电商策略选择四个方面进行分析，希望能给沉闷、传统的水泥营销工作有所启发。

一、为什么做电商

很多人问我，水泥行业做电商能做什么，比原来传统的管理好在哪里？是不是赶时髦、跟潮流？小米手机总裁雷军说过，风来了，猪都能飞起来。互联网风口仍然存在，水泥+电商确有赶潮流的意思，但是赶潮流一定程度上就是企业宣传，更主要的是电商能够从内部管理和外部营销两个方面带来很多优势：

（一）内部管理

从内部管理上，实施电商管理结合水泥企业就是进行BI植入，通过BI系统全面统计分析，可以透明化管理流程、准确反映问题、扁平化管理层级，高层领导对各项管理信息实现基本对称，BI系统主要可以从三个方面理解：

1、领导层驾驶舱（高层移动端每日推送和实时查询）

产销分析：对日月季年指标的产销情况统计，产销趋势变化分析；

精益对标：对标各项生产指标，偏差问题及时体现；

供给保障：原材料进厂和使用情况跟踪；

管理报告：内部管理工作梳理，行政、党群、内外部事务汇报；

专题分析：当前重大跟踪事项进展。

2、财务管理梳理

财务分析报告：分析阶段性财务情况，包括营收、利润、成本、现金流等主要财务指标变化以及各项财务风险和预警机制。

3、人力资源导向

人才配置：人才信息库、岗位和人员匹配度；

人才培养：人才梯队建设计划、培训计划、验收情况；

组织监控：人员流动情况、组织结构调整；

岗位管理：岗位设置、岗位职能评价和调整；

绩效管理：岗位KPI设置和评价；

福利管理：激励机制、员工福利计划、股权计划；

员工关系：内部调研、员工配合度、员工满意度。

（二）外部营销

从外部营销上，电商运营能够梳理营销流程、取消信息差、优化客户体验、增加客户粘性，最终实现营销裂变。

外部营销是水泥行业管理痛点，也是管理矛盾焦点，主要体现就是客户体验差、价格政策难落实、运费起伏大、客户忠诚度不高、过于依赖部分销售人员和经销商。

电商运营能够在PC、APP端提供24小时透明的价格查询功能，并且能准确的将优惠政策提供给相关客户；通过电商平台的物流信息对接，能够测量目标地标准运费、整合物流资源，降低运费寻租行为；通过客服专业化售前售后跟踪和处理，优化客户体验，最终实现客户自主宣传和推介的裂变效应。

二、怎么做电商

（一）做平台还是做APP

做平台还是做APP也可以理解为做综合类建材电商平台还是做垂直类水泥平台。从规模上，当然综合类平台更吸引人，而且很多企业都试图模仿BAT企业平台操作，进行了大量的投入，但是实际情况是，现阶段想打造一个综合类建材平台航母，不仅要面对巨大的引流成本、还要解决物流、支付和行业整合等诸多瓶颈问题，可操作性不高。

综合近年来移动端电商发展情况，不难发现：

1、APP端支付、下载量占比逐年增加，是电商运营需要重点把握的趋势；

2、APP端能够最大化利用客户碎片化时间，在解决好设计、体验、移动支付的主要问题的前提下，能尽可能的增加客户粘性；

3、PC端由于客户使用习惯、兼容性开发度成熟、适宜大额采购，并且对于对外规范企业电商形象是必要的，但是需要面对BAT的巨大挑战，垂直度不高的情况下前景堪忧；

4、水泥各渠道客户需要大量的电商前期推广和试错调整工作，一旦客户接受，开发先导优势巨大。

（二）行业整合情况下怎么做

水泥行业整合能带来七大资源共享契机，当然前提是行业内企业能做到深度整合、勠力同心。资源共享的好处是提升行业整体管理水平并取长补短、优化客户资源并去粗取精，并能够有效划分目标市场，减少不必要的竞争和利润损失，这七大共享资源分别是：

1、客户资源：

发挥各企业核心客户高配合度、高忠诚度的特点，引领线上和分享电商内容；

合作客户明确企业间供应关系，保持稳定的前提下，逐步引导上线操作；

难度客户属于相对开发难度，本企业的难度对于合作企业可能具有优势，做好共同开发，抢占客户选择空间；

2、物流资源：

对于集团内自有物流资源，应该发挥区域引领作用，明确物流标准，并稳定运输市场价格；

对于社会化资源通过阶段性招标、增设APP物流端等内容，缩小信息差、提供优质稳定的物流服务，改善物流供求关系，深度把控物流市场各方资源；

3、管理资源：

营销模式、激励模式的资源共享；

成本控制、产品工艺的技术共享；

4、区位资源：

共享企业间区域社会及个人关系，扩大营销渠道、信息渠道和解决区域问题的能力；

共享企业间政府资源，特别是跨区域工程联动开发和政府关键部门间信息共享；

5、产品资源：

熟料及其他原材料资源交易、置换等共享模式；

阶段性供求关系矛盾时，企业间的产品资源共享；

6、人力资源：

优秀人才的企业间调动，重点岗位的供求关系平衡；

先进薪酬体系的企业间交流；

7、宣传资源：

媒体资源共享；

品牌资源合作和放大效应，线上运营后的宣传效果提升。

（三）运营关键点

1、功能性平台

水泥行业平台不同于其他品类综合平台，水泥线上商城主要原则是简单明了、不花哨、客户体验好。按照这个原则，无论PC端还是APP端平台，应该涵盖六个方面特点，按照重要程度分别是：功能全面（包括采买、物流委托、查询、售后、大数据功能）、使用方便（流程最简、教学详细）、布局美观（框架合理、图文美观）、业态丰富（水泥品种齐全、下游产品丰富）、资讯及时 （价格信息、行业动态、物流动态 ）、个性化（满足客户定制化服务）。

2、规范化物流

标准化运费：对目标地进行实地勘测，按常规吨位车辆规格多路径计算运距、运费标准；

线上委托：提供线上物流供求双方委托信息，包括各种合作模式（撮合、竞价、一口价等），同时提供客户查询功能，掌握车辆动向；

小吨位物流：对20吨以下B2C需求对各区域经销商进行布置（或增设直营店），实现在线接单和考核，逐步实现二级配送；

物流资源整合：依托企业自有车辆和社会化大规模物流组织，签订年度保价运输合同，支撑运输价格，保证区域自主配送率；

自建KPI指标：建立物流各项管理KPI指标，涵盖接单率、到达率、配送率、准点率、货品完好率等。

3、移动性支付

受水泥行业特点影响，一般交易单次采购金额大，采购相对集中，风险高，按照主流移动支付平台费用千分之一计算，移动支付仍需要相当大一笔手续费。现阶段，中国建行的“善融”支付工具基本能够满足PC端支付需要，零手续费；但是移动端支付仍需要进一步与第三方机构洽谈。

4、新媒体推广

利用时下“三微”媒体受众性广、流通性快的优势，建立微信公众号及区域客户微信群，做到第一时间将行业新闻、产品信息、价格信息推送至目标客户；借助微博媒体的高关注度，设立官方微博，通过与各区域大V团队合作，播放含有宣传企业文化和建材商城展示的微视频，增加微博粉丝数量。提升建材企业、产品在新领域的品牌知名度与影响力。

微信：建立公众号，包括订阅号、服务号，吸纳内部员工和已注册客户为基础粉丝群，每周推送一次官方信息，包括水泥行业态势、产品价格、各类营销活动、其他产业活动、在线查询系统、各种新闻资讯等；二是建立各区域会员服务群，由运营专员负责组织群体活动、处理各类建议异议、发布活动信息；三是在各企业收款窗口、物流窗口、各水泥集团销售公司窗口设置二维码关注区，要求客户扫码关注，增加微信端粉丝基数。需要注意的是，官方微信公众号提供的各类信息应该对客户有福利效应、有指导意义，文案策划应该从客户需求或者关注点出发，保证受众群的热度。

微博：建立官方微博，通过与各省份大V合作，做好地域型推广；由运营专员负责维护，每日转发3-4篇新闻、鸡汤或者社会新闻、集团内部各类营销活动等内容，原创1篇建材相关内容，定期发布产品价格和营销活动信息，要求是加V认证，前期可以购买一定量粉丝。

微视频：外委专业设计公司，对各企业生产、品控、付货、销售等环节拍摄一组高质量的产品宣传品，对平台操作流程分解拍摄一组宣传片，微视频在微信、微博及线下各企业、各销售公司（现场设置电视或其他视频播放器）进行循环推广和播放。

外部引流：适当考虑SEO推广、信息流推广，推广内容应该新颖并有所突破，主要目的是扩大知名度和树立企业形象。

5、创新性策划

以往水泥行业营销策划单调缺乏连续性，电商类活动应该贴合主流媒体和文化导向，比如淘宝、京东购物节借势发力进行产品促销，定期组织重点客户健身活动，积极开展环保和公益行动等，丰富活动类型并扭转刻板的行业印象。

6、大数据分析

水泥行业大数据分析不同于其他类目产品电商大数据分析，并且由于是垂直类平台，很难建立相关产品信息关联。所以水泥行业大数据分析主要应该立足企业客户特点和基本采购信息，按步骤做好以下工作：

维度补充：销售系统后台客户采购数据维度补充（客户信息、采购数据、提货数据、销售代表数据、客存数据、区域渠道数据等）；

关系建模：挖掘内部信息逻辑关系，提货客存关系、区域价格关系、同期数据变化、客户影响力、销售代表贡献率等；

数据整理：定期对错漏信息进行筛选、对关系模型进行调整，养成高准确率、高关联度的分析习惯

综合分析：结合各区域市场分析报告，从客观数据、主观报告两方面结合，对市场变化、营销积极性、策略有效性等方面进行综合分析

三、为什么难做

水泥电商难做原因太多，究其根本主要是领导层过于依赖电商或者平台，认为一旦结合了电商，水泥营销一定能突飞猛进，另辟蹊径；再者就是内部管理问题，主要是革新力度不够、流于形式，电商工作投入大、见效慢、要求高，如果犯了以下错误，恐怕不易成功。

（一）两大唯心论

用共享单车和红美商城两大代表性案例分析传统行业电商转型失败原因。

电商唯心论

平台唯心论

（二）十大障碍

传统行业电商转型如果不能接地气的运营，背后没有强大的执行力和推动力，缺乏创新性的人才驱动，那么必定事倍功半。很多水泥企业在转型过程中，犯了下面的错误，导致的电商工作难以开展。

决心不坚定：对电商运营没有信心，试错过程中全盘否定；电商前期投入大、见效慢，投入上虎头蛇尾；

牵头人力量弱：电商直接牵头人级别和话语权如何，能否调动内部各方资源、是否手持尚方宝剑 ；

思想不统一 ：电商运营与水泥生产企业是否同心戮力，KPI指标是否连挂；

渠道冲突 ：线上、线下价格策略，开发定位等方面冲突；

第三方抵触： 产品创新驱动不足、核心竞争力与个性化的电商客户要求不匹配；

人才匮乏 ：缺乏专业化高级管理人才，原有内部高层带着传统思维方式不敢启用外界新型人才，内外部人才结合度配合度不高；

数据分析落后：客户信息匮乏，关键信息诸如资信评价、关键人个人深度信息没有专业化分析、营销指标逻辑关系和标准欠缺 ；

运营方式陈旧 ：水泥电商运营体系没有建立，运营方式、方法不新颖，没有突破传统的营销思维；

核心竞争力不足 ：产品创新驱动不足、核心竞争力与个性化的电商客户要求不匹配 ；

薪酬模式不匹配 ：电商运营人员薪酬未与KPI指标挂钩，不符合主流电商运营人员薪酬标准。

四、电商策略选择（别人做电商我不做行不行）

假设有两家水泥企业A和B（规模相近），没有电商途径之前，A和B占据了S市80%的份额，剩余20%是外地低价水泥的少份额冲击；突然，电商作为新型营销和管理工具介入了（电商会一定程度的抵御低价倾销并梳理内部管理），A和B企业考虑是否进行策略调整，当然收益也会发生相应变化，这里的收益不仅包括利润，也包括品牌影响力和行业运营经验的积累。 我们使用简单的博弈论模型，进行下假设和分析：

两家水泥企业可能的做法（数字代表企业收益）

A和B企业的最优选择（数字代表企业收益）

通过上述分析，我们能发现，在假定电商工作有效的情况下，简单的双企业模型告诉我们，企业战略上出现了最优选择，无论是A还是B企业，最终理性的企业一定会选择开展电商工作，这样双方的利益能够最大化。

综上所述，水泥行业开展电商工作是颇有裨益的，特别是借助行业整合的东风，本文结论如下：

1、水泥行业应该以修炼内功为主，降本增效是电商运营的前提，电商运营未成形阶段只能锦上添花、很难雪中送炭；

2、PC、APP端应并行，但PC端应作为对外公信渠道宣传，不宜打造成类似BAT的大型综合平台，现阶段水泥电商更应该侧重APP端开发和各项配套服务；

3、解决各项电商运营中的瓶颈问题是运营成败的关键，特别是物流降费、客户体验优化等创新的过程对企业自身是有巨大帮助的；

4、资源共享和真正的行业诚意合作是水泥大平台存续和壮大的根本，应该通过电商运营实现信息对称，杜绝小动作；

5、用对人、用好人，算好投入产出比，风物长宜放眼量是管理大格局的体现！