互联网化价值经营转型策略研究

陈烽镝 马 玥

德国电信国际咨询公司 北京 100020

互联网化价值经营转型策略研究

陈烽镝 马 玥

德国电信国际咨询公司 北京 100020

互联网背景下，运营商传统业务下滑明显，新的消费模式已经形成。文章重点研究国际标杆运营商在产品、营销、组织、系统等方面的互联网化转型实践，考察中国运营商的积极探索，分析并提出以“内容权益+流量”为核心的权益运营新模式，实现用户黏性增强、价值提升，以期为国内运营商提供参考。

价值经营；内容权益；互联网化转型

引言

随着互联网发展，各类互联网技术使用已经极大改变人们的生活方式，根据DETECON研究，人们在消费时更关注安全、方便、个性化、人性化等因素[1]，同时消费进一步升级，对服务的要求更高，模仿型排浪式消费阶段基本结束，数字化、个性化、多样化、体验化的消费模式成为主流。

消费模式的变化给生产关系带来深刻的变革，以互联网技术为基础、互联网思维为导向的创新革命，敦促传统企业要适应时代趋势，在产品、服务、商业模式、产业生态布局上加速革新，不断进行互联网化转型，提供更灵活、更便捷、更开放、更极致的产品及服务。

1 运营商面临前所未有的机遇和挑战

受OTT的严重冲击，全球运营商传统语音短信业务严重下滑，业务发展模式受到前所未有的挑战。

但是，在这种环境下，北美运营商却保持着平均1.2%的超低离网率(如图1所示)，用户忠诚度高、黏性强。而中国三大运营商离网率为3%～4%，究其原因是北美运营商在产品、营销、组织、支撑各个环节进行了深刻的互联网化转型。尤其是T-Mobile作为弱势运营商如何在4G时代实现市场份额的U型反转并保持稳健增长；Verizon如何实现高达77%的4G用户占比以及其超低离网率的卓越战绩，其实战经验对国内及全球运营商都具有重要借鉴意义。

图1 北美市场主流运营商离网率

2 北美运营商价值经营模式借鉴

2.1 美国T-Mobile的转型实践

2013年以前，T-Mobile是美国市场上最弱小的全国性运营商，远远落后于三家竞争对手。产品同质化严重，低价策略无法将T-Mobile从泥潭中拉出来，德国电信集团曾一度想要出售T-Mobile US，并称之为“害群之马”[2]。但2013年开始，T-Mobile启动实施Un-carrier战略进行彻底的改革，以产品互联网化为抓手，配套进行组织机制的互联网化转型，在4G时代实现了U型反转，于2014年超越Sprint成为美国第三大运营商且份额持续增长(如图2所示)。同时，T-Mobile股价由2015年底的20多美元增长至2018年1月份的65美元以上，实现公司市值的翻倍提升。

图2 北美运营商市场份额演进趋势

2.1.1 T-Mobile产品转型

Un-carrier计划对产品的改革是一条坚定不移有节奏的互联网化之路，通过不断的“流量精细化+内容丰富化”引导用户套餐升档，提升黏性，共分为三个阶段，如图3所示。

图3 T-mobile流量+内容产品互联网化演进趋势

第一阶段：流量释放阶段(2013～2014年)。T-Mobile率先推出无合约无补贴的Simple Choice套餐，这是对以合约捆绑为核心的传统套餐体系的颠覆性改变，其本质是尊重了人性对于简单、自由的向往。为配合4G套餐迁转，推出Jump！手机升级计划，促进2G老用户换机，即在分期购机基础上叠加换机和手机保险服务，6个月后一年2次换机；双管齐下，市场份额绝地反弹，高速增长。

第二阶段：内容运营与消费升级(2014～2015年)，重点举措包括以下3点。

1)流量经营层面：Simple Choice套餐持续加量不加价，逐渐释放大颗粒度流量。并率先推行流量存储，流量不清零策略，降低用户流量使用门槛。同时，取消国际漫游费，提升服务体验。

2)内容层面：引入六大音乐媒体合作，Freedoms音乐免流量费，奠定内容开放合作基础思路。后于2015年11月份上线Binge on，与上百家视频网站合作，搭建视频免流平台，标清视频免流，开创运营商在视频大规模合作领域的先河。Binge on用户规模充分发挥了互联网模式中开放、共享、极致体验的特征，不仅培养了用户流量使用习惯，提高了黏性，也树立了T-Mobile在视频平台领域引领者的地位[3]。同时，搭建内容权益平台，推出“T-Mobile Tuesdays”APP，用于实施客户经营的权益奖励及忠诚度提升计划。

3)终端层面：因T-Mobile于2013年收购了MetroPCS，带来大量2G用户，如何迁转这部分用户成为重点。T-Mobile通过承诺在网以旧换新的模式将该部分2G用户迁转至4G。并于2015年推出JUMP! On Demand手机租赁计划，金融信用担保租机，一年3次换机，不断通过金融分期及租赁的模式降低用户换机门槛，抓住用户的换机时间触点，吸引用户，延长用户在网生命周期。

第三阶段：互联网化消费(2016～2017年)，重点举措包含以下3点。

1)流量经营层面：推出全无限的T-Mobile ONE套餐，无限量档位降价(90美元降到70美元)，力图促进6GB用户向上迁移，提升用户价值。2017年进一步将基础套餐互联网化，仅存一档全无限套餐。

2)内容运营层面：推T-Mobile ONE套餐高清视频无额外收费，在视频领域进一步升级体验；并与Netflix合作推视频会员，互联网化内容特权不断叠加。

3)终端换机层面：一方面推出面向低端用户的4G终端；一方面进一步升级原JUMP!计划，推出JUMP! Plus换机计划，不再限制换机周期，在终端层面完全互联网化。

2.1.2 营销模式转型

T-Mobile US无论从财力、进入时间还是用户规模上都处于弱势运营商地位，无法大量铺设实体渠道。因此，其营销触点的规划以线上承载为主，将线上定位为存量用户价值经营的核心渠道，T-Mobile预付费转后付费，套餐升档等存量业务收入增长的70%来自线上；而实体渠道则定位为新增拓展及体验营销的主渠道[4]。

具体来看，在实体渠道布局上，相比于Verizon，T-Mobile实体渠道数量少，且多聚焦于城区及核心商圈。

线上渠道是其核心营销渠道，触点包括网上营业厅、手机用户端、电商合作触点、新媒体合作触点，触点种类丰富且功能完善，存量用户基本可以在线办理各种业务，体验良好，极大降低了老用户运营成本，释放了实体渠道。

2.1.3 运营组织转型

T-Mobile在组织层面的核心策略是通过用户体验中心实现集中化组织管理与运营，适应互联网化转型对组织高效、集中、一致体验的基本要求，具体运营组织结构示例见图4。

1)横向运营组织。

T-Mobile美国总部设置CEM(Customer Experience Management，用户体验管理)委员会：负责战略及公司发展研究决策，并以用户体验管理为核心，对各部门监督管理。这是继承了德国电信总部在运营组织上的做法，CEM委员会为了向用户提供最极致的体验，对产品和服务做到全生命周期的管理，从各大部门抽调部门领导组成委员会，定期对影响用户体验的因素进行分析解决，直接向董事会负责[5]。

同时，设置销售服务部负责实体渠道及电子渠道运营，其中，实体渠道以新增市场为主，电子渠道部以存量保有为主。

2)纵向运营组织。

T-Mobile在美国采取总部——分支的组织结构，在各州设置地区办事处，主要负责自营厅及合作厅的管理及运营，但不负责线上渠道运营。线上渠道的运营完全由总部集中化管理，充分吸收互联网线上运营大集中的做法，从而实现营销触点的统筹管理和营销活动的一致化体验。

2.1.4 系统支撑

图4 T-mobile美国运营组织结构

图5 T-mobile精准营销平台

T-Mobile的精准营销平台为满足集中化的互联网营销模式，由总部统一建设并维护，支撑线上线下各部门的营销推广需求。如图5所示，系统由三大子模块构成：Adobe营销云、Teradate大数据平台和QuickView触点平台。其中，营销云主要功能是用户数据的抓取、存储，并进行自动政策适配及自动分发[6]。Teradate大数据平台对数据进行分析处理与营销云进行分析交互。QuickView触点平台则可以将营销云及大数据平台的分析结果以简单清晰的方式在前端进行展示，包括各种分析报告的生成、数据的展示等，供业务人员实时监控及调整适配策略。

2.2 美国Verizon的转型实践

Verizon是美国第一大运营商，市场份额为34.6%，远高于AT&T及T-Mobile，如何保存量、拉价值是其核心工作，其离网率保持在1%左右的超低水平，用户忠诚度在四家里最高。但面对T-Mobile的持续冲击，Verizon也无法继续坐视不理，在产品上采取了跟进策略，对套餐、内容权益等方面不断探索互联网化转型。同时营销渠道上也加大在新媒体及合作电商的触点合作，提供更便捷无缝的营销体验，提升用户满意度。

2.2.1 Verizon产品转型

Verizon在产品层面采用的是跟进策略，因此，模式上与T-Mobile类似，包括在套餐上不断收敛至三档限量套餐+1档无限量套餐，不断优惠资费促销，拉动用户升档；并强化以视频为主的内容运营，拉动移动端消费价值提升。与T-Mobile采用视频聚合平台模式不同的是，Verizon自建视频平台G90把控流量入口，为用户提供免流的OTT视频服务，同时推出面向第三方收费的FreeBee流量经营平台。通过第三方赞助流量的后向收费方式，向用户提供内容免流或流量奖励，内容提供商则获取相关的用户行为数据，实现多方共赢。

另外，其移移融合业务模式值得借鉴，采用多线接入整合收费模式，结合账户化经营，实现“一个账户、多条条线、一张账单”。推行套餐内流量共享，使用户可通过增加账户内条线降低人均月租费用；随着无限量套餐的推行，移移融合业务也经历了从“套内流量共享、超套收费”到“有限高速流量共享、无限高速流量独享、超套限速”的转变。

2.2.2 Verizon营销模式转型

同T-Mobile一样，存量用户业务办理主要以线上渠道为主，Verizon存量收入增长的89%都来自线上。营销上Verizon对SNS渠道非常重视，分别在Facebook、Twitter、Youtube、Google等顶级SNS平台上进行营销宣传、提供服务，建立了强大的后台运营支撑团队支持平台运营，取得不俗的成绩。

同时，Verizon也加大渠道合作伙伴关系的建立和拓展，早在2013年便投资启动渠道合作伙伴项目Verizon Partners Program，致力于整合线上、直销和线下销售渠道。通过实施区域差异化的渠道布局、标准化的渠道管理、科学化的渠道支撑，Verizon渠道合作伙伴的销售占比明显增高且总收入额也有了明显的改善[7]。

2.2.3 Verizon运营组织转型

为了适应在产品和营销层面的互联网化转型，支撑渠道间的协同发展，Verizon在集团层面建立了集中化管理的电子渠道部门(如图6所示)，负责电子渠道的建设和运营，但与实体渠道共享客服、IT、技术支持、销售等支撑资源，实现了资源的整合利用。

图6 Verizon的电商运营组织架构

另外， Verizon于2012年10月初，就成立了基于大数据分析的精准营销部门Precision Marketing Division。该部门提供三方面的服务，首先是精准营销洞察，提供商业数据分析服务；其次是精准营销，提供广告投放支撑；最后是移动商务，主要面向Isis。Isis是Verizon、AT&T和T-Mobile发起的移动支付联盟，为互联网化的运营提供组织数据支撑保障。

2.2.4 Verizon系统支撑转型

为实现精准化的营销服务支撑，Verizon与Teradata天睿公司合作共享数据仓库，依据数据库标签体系分类，对用户所有结构化和非结构化的数据进行挖掘、探索和分析。通过大数据分析，将产品或内容自动推送给适配的用户，为Verizon的广告投放提供自动化系统支撑[8]。同时，凭借获取的消费者行为洞察力拓展了更为广阔的移动电子市场，形成全新的收入增长点[9]。

2.3 北美运营商价值经营模式总结

1)产品层面：以用户需求为核心，产品简单化，丰富化，逐渐进行套餐收敛、释放大颗粒度流量产品及无限量套餐；以权益平台为抓手，加载丰富多样的内容权益，增强用户黏性，提升用户价值。

2)营销层面：营销模式互联网化，存量经营的核心渠道转为线上渠道，通过大数据、云化手段开展精准营销。

3)运营组织层面：以用户为中心，强化线上运营组织的集中化、专业化管理。

4)系统支撑层面：通过建立基于大数据的精准营销平台，实现产品适配、生产、分发自动化，为互联网化的产品及运营提供支撑保障。

3 对国内运营商价值经营的启示及建议

近些年来，受OTT冲击和国际运营商发展趋势的影响，国内运营商也深刻意识到互联网化转型对增强用户黏性、提升用户价值的必要性和紧迫性。下文将讲述什么是价值经营；如何从产品、营销、组织、系统四大方面进行全面的互联网化转型才能有效抵抗管道化挑战，获得新零售背景下的全新市场机遇。

3.1 “4+1”维立体定义用户信息消费价值

传统对价值的定义只聚焦在通信消费上，对用户需求的理解是片面的，是2G时代基于人口红利发展模式沿袭下来的理念。但互联网时代管道的价值越来越低，对用户需求的认知不得不重塑。人的需求是立体的，不仅包含多层次信息消费需求，还区分不同成长阶段。

因此，须客观全面地定义用户价值， 采用“4+1”维立体定义用户信息消费价值。其中，“4”维包含基础消费、终端消费、数字消费、服务消费4大类消费价值，“1”维带入成长的价值维度，根据用户生命周期，将用户分为四类：新入网用户、成长期用户、稳定期用户、离网期用户(见图7)，并适配差异化政策。价值经营由单纯的通信消费价值经营理念向多层次、多阶段的信息消费价值经营理念转变，实现创新型增收。

3.2 “内容权益+流量”模式开展权益经营

借鉴国外不限量模式，三家运营商纷纷推出“不限量”套餐，以联通冰激凌套餐为起点，从2017年最初的358元，降低到现在公开市场上的98元，甚至部分省份的38元等档位，资费持续下滑。继续通过流量释放带来的提升收入，将会从增长回落至持平甚至下滑；流量释放为运营商带来的增收红利最长还有1年的时间窗口期。在这种情况下，纯管道流量型产品再次进入瓶颈期，亟需转变发展模式。

图7 用户生命周期及分类

与此同时，广东联通推出的“7天腾讯会员+7天流量包”新春流量包却获得高于其他省份平均水平10倍的销量。一方面是高性价比的流量产品设计，另一方面7天的腾讯会员也起到了巨大推动作用，彻底激活了用户流量使用场景，完成了一次“内容权益+流量”的完美配合。

中国移动在2018年工作会上也明确提出了“拓展信息消费业态，满足人民美好生活需要”，全面推广和生活、和包、和视频、和教育、和健康、车联网等信息消费民生应用，在内容应用领域进一步挖掘用户价值，促进主业销售。

因此，加快产品的互联网化转型，从“流量填充”产品模式向“流量+内容权益”为主的互联网化产品模式转换成为必须。将权益经营打造成为用户价值提升的核心差异化抓手，包括不限于基础通信权益如流量权益、提速权益；互联网权益如腾讯视频/爱奇艺/优酷VIP会员；生活权益如各类电商会员及代金券；出行权益如滴滴打车券、共享单车券、机场绿色通道等权益；金融特权如免息分期购机、担保租机等；终端权益如终端直降、优惠购机等。结合流量产品组合销售，拉动用户价值提升。

3.3 内容权益平台助力互联网化新玩法

运营商为拥抱未来的数字+流量时代，打好权益运营这张牌，必须要建设运营内容权益的生态化平台。将大数据、云、各类权益产品与消费者特定需求连接起来，实现基于线上的场景化营销，增强用户获得感、尊享感，提升用户价值。

中国联通集团于2017年上线特权中心，1年共汇聚了41个合作伙伴权益，包括视频类、生活类、出行类、金融类等。特权中心上线3个月内，发展用户量上千万，月活310万以上，各类权益仍在持续加载并与主业充分融合，以卡券化为载体实现产品和活动解耦，将自有权益和异业权益进行灵活组合从而实现用户ARPU的稳固及提升。

权益平台的建设及运营是一条以运营商为主导的生态化之路，通过与内容方资源合作与整合，嵌入式运营，探索多方共赢的商业模式，如付费会员、商家引流模式、商家替用户买单模式等，逐步生态化、产业化。

3.4 发力线上渠道，促进O+O融合

结合国际标杆经验，存量用户业务收入增长的70%以上都来源于线上，可见线上已经是用户价值经营的核心战场了。运营商必须充分建设并利用好几大核心自有线上渠道，包括网厅、掌厅和微厅，集约运营，保障一致的用户体验。在渠道建设上，以掌厅和微厅为重点，其中，掌厅是核心，基于账户化经营理念，在功能上尽可能使之承载90%以上的存量业务自助办理，降低运维成本，释放前台活力。微厅是补充，通过遍布全国的微信公众号与用户保持紧密联系，处理一般业务办理及咨询服务。同时，丰富多彩的应用可以充分利用小程序，以小程序为纽带，与各级微信公众号关联，公众号粉丝自动成为小程序粉丝，小程序直接向用户发送余额、流量提醒消息，并精准投放老用户价值经营产品，同时打通向手厅沉淀用户的稳定通道。

另外，线上线下须充分融合，须将线上模式向线下引入，推扫码购。另外，开放跨界合作，线下自有厅可引入电商平台供应链和零售能力改造现有业态，丰富消费体验和场景，基于大数据与电商平台相互引流，协同运营。

3.5 运营组织向智能中台集中生产模式转型

传统的营销组织模式都是各地市分头做，经营的产品成千上万种，在这种情况下，全国无法一盘棋地利用大型合作资源；结合大型互联网公司的运营经验及国际标杆的做法，线上运营需要一致化的统筹管理；因此，要求运营组织上应从分渠道协同营销模式向智能中台集中生产、全触点营销的互联网化运营模式过渡，如图8所示。

图8 营销运营组织转型

3.6 形成精准化、自动化、规模化的系统支撑保障能力

互联网化转型离不开强大的系统支撑能力。总体来看，支撑系统应实现以大数据为基础，依托精准营销类平台，能够完成精准化、自动化、规模化的全流程生产，其中涉及到以下几个核心的系统平台。

1)大数据平台：大数据平台是精准营销的基础，负责数据的采集、分析与应用。通过大数据平台可以实现精准用户画像与聚类，从而建立用户关联关系，以全网用户经营为导向，建立从数据到应用的运营体系，通过存量经营支撑能力提升，满足存量经营要求。

2)精准营销平台：精准营销平台须实现与大数据平台、业务支撑系统(BOSS)、渠道触点平台、第三方应用平台的桥接。

3)智能生产中台：主要对前台海量订单需求进行集中缓存、批处理生产。通过用户提取、政策配置、策略配置、渠道触发、产品订购、执行监控形成自动化生产闭环。

总结起来，国内运营商价值经营有以下几个关键点：面向存量用户提供互联网化产品和线上触点营销，实现套餐收敛和价值提升，通过用户体验中心实现集中化组织管理与运营，云化大数据平台、精准营销平台、订单平台保障业务快捷办理、产品快速迭代。

4 结语

4G时代，流量爆发式增长，围绕内容权益+流量的价值经营已经成为4G时代驱动收入增长的主要拉动力。运营商须借助新一轮消费升级的趋势，加快在产品、渠道、组织、系统等方面的互联网化转型，抓住新机遇，迎来新发展。

[1] Rui Qin.Trends in customer behavior[R].Detecon Management Report,2016(5):35

[2] 赛立信.T-Mobile的"Un-Carrier"启示.[EB/OL].[2018-03-21].http://www.199it.com/archives/409101.html

[3] Paulin K.Un-carrier: T-Mobile leads the way of Telco-OTT video partnerships[R].Detecon Management Report,2015(12):24-26

[4] Sapien M.T-mbile's online channel:The main source of its revenue[R].Detecon Management Report,2017(12):31-35

[5] Barakat M.T-Mobile Creates customer values through customer experience management[R].Detecon Management Report,2017(8):10-12

[6] Paulin K.Insight on T-Mobile's precision marketing[R].Detecon Management Report,2016(11):23-29

[7] Sapien M.A Look at Verizon's Channel Distribution Journey.[EB/OL].[2018-03-21].https://www.ovumkc.com/Products/Enterprise-Decision-Maker/Workspace-Services/A-Look-at-Verizon-s-Channel-Distribution-Journey/Summary

[8] 方圆.成都移动大数据应用案例分析[D].成都: 西南财经大学, 2016:7

[9] 木中君.打造全新商业生态圈:看全球十大电信运营商如何玩大数据[EB/OL].[2018-03-21].http://tele.ofweek.com/2014-04/ART-8320505-8100-28803501_3.html

陈烽镝

北京邮电大学MSE，25年ICT领域工作经验。德国电信国际咨询公司高级总监，主导及参与100多个大中型项目，擅长市场战略，渠道规划，互联网运营体系，产品体系设计，大数据营销。

马 玥

中央民族大学硕士，6年ICT领域工作经验，德国电信国际咨询公司高级咨询顾问，在多个大中型项目中担任项目经理，擅长互联网转型战略、产品、渠道、营销策划等。

Reseach on the Transformation Strategy of Inter-based Customer Value Management

Chen Fengdi Ma Yue

DETECON, Beijing 100020, China

With internet-based tendency, the traditional business of the operator declined obviously, and new consumption model has been formed. This article focuses on how leading operators enhance strategies in product, marketing, organization,supporting systems, so as to gain user loyalty and increase customer value,and puts Put forward a "content privilege + traffic"operation model to realize internet-based transformation. Hope to provide reference for the telecom operators in China.

Customer Value Operation; Privilege Operation; Internet-based Transformation