行政职能类事业单位激励机制优化浅议

胡先桃

[提要] 本文通过对行政类事业单位与企业激励机制的区别，刻画出行政类事业单位激励机制的特征；同时，通过分析行政类事业单位激励机制存在的一般问题，结合其特征，提出行政类事业单位激励机制优化策略。

关键词：事业单位；激励；考核机制；平均主义

中图分类号：C93 文献标识码：A

收录日期：2018年2月28日

一、行政职能类事业单位与企业激励机制的区别

（一）激励的手段与时效性不同。行政职能类事业单位与企业的性质、功能及运营模式和运营目标有着本质区别。行政职能类事业单位主要提供政府机构以外的公共服务，行使公共职能，是政府行政职能的有益补充。其公益性质决定其不以盈利为目的，运营经费主要来源于政府财政拨付。因此，其激励手段相比企业而言，比较单一，更注重精神激励，物质上的激励更显得象征意义。虽然以精神激励为主，但其长效性要比企业强，大多数精神激励可以作为后期岗位晋升或职称晋升的基础。

（二）内部竞争形式和机制不同。行政职能类事业单位的性质决定了其内部竞争程度与企业存在天壤之别。行政职能类事业单位的工作范围和职能都需要政府授权，其实际上是履行政府机构无法涉及的一些公共职能，接受政府有关部门指令和监督。因此，其内部事务不在于创新和开拓，而在于指令的执行和效率，这也形成了人情岗位、论资排辈，与企业相比，内部竞争主要体现在人情关系和领导赏识的竞争，而不是企业中能力和才华的良性竞争。最终导致的是能力竞争得不到普及，选拔竞聘流于形式，缺乏有效的竞争激励机制。

（三）绩效考核不同。绩效考核不仅能够反映员工的劳动成果，而且可以促进员工工作的积极性，起到激励作用。科学合理的指标是实行有效绩效考核的前提条件。相比于企业绩效考核而言，首先，行政职能类事业单位的考核指标主要从思想品德、工作能力、出勤情况、工作业绩和廉洁自律五个方面来定性考查员工，评定的标准过于主观，操作性太强，有些指标很难量化，而大部分企业的考核指标比较明确，一般可以量化，较客观；其次，考核过程没有像企业一样，将工作内容考虑进来，根据不同岗位差别和工作性质不同，采用多样化的评价过程和评估方法；最后，考核结果的运用存在差异。行政职能类事业单位考核结果一般分三个等级，按比例或部门分派配额来确定，并仅对优秀等级给予有限奖励，而对不合格者处罚微乎其微；而大部分企业将考核结果带来的激励发挥的淋漓尽致，奖励分级递进且多样化。

二、行政职能类事业单位激励机制存在的一般问题

（一）考核机制不够完善。首先，组织间的上下级双向沟通关乎组织考核机制的效用性，在行政职能类事业单位考核机制不够完善体现在考核过程中缺乏行之有效的上下双向沟通渠道。正如上文所述，行政职能类事业单位的考核指标过于一般和单一，考核基本是主观指标，所以考核结果也相对主观，说服力不够，导致大部分员工都对结果持有异议，但又没有申诉的渠道和空间，影响其下一阶段工作积极性；其次，行政职能类事业单位一直以来传统的考核过程中，一般采用员工自评加上综合评测，且大多数员工也意识到自评只是流于形式，考核结果多由部门领导敲定，存在很大主观性和倾向性，最终导致大部分员工对绩效考核重视不够，或造成不必要的内部矛盾内耗，对于绩效考评所起到应有的激励作用达不到预期效果；最后，行政职能类事业单位的考核一般是年终考核，没有平时考核，在日常工作中的激励作用不大。由于没有平时考核成绩作为参考，年终考核指标又过于主观，因此会导致近因效应等结果偏差，不能真实反映员工的全时期贡献和付出，影响其工作積极性。

（二）平衡与平均主义共存。平均主义和“大锅饭”一直是事业单位根深蒂固的思想顽疾，在行政类事业单位尤其显著。由于大多数行政类事业单位的工作牵涉到教育、文化、卫生、科技等活动，需要集体完成，或无法量化，平均主义看上去是一种比较理想化的分配机制。最后的结果是，员工的付出不能获得相应等价的回报，根据公平理论，员工可能不会再继续奉献自己的努力。这种形式上较公平而本质上不公平的分配制度对员工不仅起不到任何激励作用，而且还会导致脱逃推诿等不良工作作风和消极工作态度。另外，非正式组织作为正式组织的有益补充，也同时会带来负面效应。拉帮结派等情况在企业时有存在，在行政类事业单位也不例外。行政类事业单位的淘汰机制没有建立的情况下，管理者为了组织的稳定，往往倾向于采用平衡的策略，在人事安排、晋升、年终考核中采用“轮流坐庄”的方式，虽然带来表面上的稳定，但极大削弱了员工的进取和积极性。

（三）官本位思想较严重。官僚主义一直是事业单位的传统顽疾，有其存在的历史原因，也有其存在的文化土壤。行政职能类事业单位在官僚主义的影响下，组织层级间的等级分明造成的地位差别，部门与部门、员工与员工间的官本位意识造成的沟通不畅，都导致了单位内部的运作效率低下和消极怠工。官本位思想首先从开拓精神和创新精神上影响员工的积极性。员工工作的指导思想不是开拓进取、钻研业务，而是抱着“唯上是从”的价值观和行动准则，积极奉迎领导意志，精力和时间都放在揣摩领导的心思上，积极开拓的意识被置之脑后；其次，官本位思想极大助长领导的工作作风和态度，一言堂和专断跋扈，利用岗位职权影响员工的言行，在组织内部造成非常消极的影响，员工的努力与否完全由领导主观喜好而定，极大损害了有能力、有抱负却不擅长迎合领导意志员工的积极性，而他们往往是单位的业务脊梁；最后，官本位思想所带来领导的特权意识导致员工对领导岗位的趋之若鹜，而行政职能类事业单位能上不能下的传统机制，更是助长这种思想的蔓延和浸润，导致晋升机制扭曲变形，多数员工被挡在晋升通道之外，从而逐渐失去积极性。

三、行政职能类事业单位激励机制优化策略

（一）优化绩效机制形成过程及内容奠定激励机制基础。首先，结合行政职能类事业单位的历史和业务实际，召集全体员工参与制定能真实反映工作过程和努力付出的考核指标体系，这一指标体系尽量参考国内外优秀做法，能做到大部分主要指标可量化，少部分相对不重要的指标采用360度绩效评估法加以评价，尽量做到客观；其次，通过宣传和实际行动来逐步在单位内部形成科学绩效考核机制主导激励机制的文化氛围。宣传工作主要是不间断持续性地向员工传达建立好的科学考核指标体系，让员工意识到绩效考核的真实性和权威性。而实际行动体现在考核结果的运用上，将绩效考核的结果作为员工薪酬、员工晋升和其他福利调整的重要依据，并严格付诸实施，让其明白只要积极努力一定会有回报，且回报与付出能相对公平对应。此外，针对行政职能类事业单位岗位差异制定不同的岗位绩效考核办法，确保考核结果的科学合理性。同时，加强考核机制与人事改革相结合，将物质奖惩、福利和职务职称晋升融入到考核机制当中，从源头发挥考核机制的激励作用。

（二）按章唯制优化激励机制过程。依据亚当斯的公平理论，薪酬绝对值客观上的公平并不能在岗位不同和贡献不同的行政类事业单位中起到激励作用，特别是对特殊岗位或超额贡献的员工，而这些员工是单位的核心人才。因此，在绩效改革的前提下，要适度拉开薪酬相对值，通过多样化薪酬、福利和精神奖励体系，在主观上建立公平机制。而在人事安排、晋升、年终考核中也应该要在主观公平的基础上，严格执行绩效考核及晋升标准等具体文件，在上一级设立监察机构，按章公正、公开行事，打消单位领导层的情面顾虑，杜绝平衡各非正式性组织权力的行为，体现真正的公平，这是激励机制焕发新机的前提和基础。

（三）改良官本位文化土壤。行政类事业单位中的官本位思想比较突出，破除这一思想对激励机制的影响，可以从官本位本源入手，即改良其所处文化土壤。具体而言，在职务任命和职务晋升方面，除了在单位重要岗位的领导任命上进行上级委任以外，其他岗位采用竞聘和全体员工选举上岗。单位各级管理层接受全体员工的监督，按照客观定量的评议指标，每年由全体员工进行客观评议，并将结果直接与管理人员绩效和晋升挂钩。此外，除在机制上进行优化外，各级行政类事业单位应加大宣传力度，从工作出发点到工作落脚点，普及人格平等和人事分离思想。

主要参考文献：

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