企业全面预算管理中的问题与对策

柴滢

[提要] 近年来，全面预算管理在企业得到广泛的应用，企业越来越重视预算管理的作用。本文首先提出全面预算管理的内涵，然后指出全面预算管理存在的问题，最后提出解决对策。

关键词：全面预算管理；预算控制；战略

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2018年2月2日

一、全面预算管理的内涵

预算是企业计划、协调和控制等职能得以实现的有效手段，是连接企业内部不同单位和部门及经济业务之间的桥梁和纽带。全面预算管理是指在预测与决策的基础上，按照企业既定的经营目标和程序，规划与反映企业未来的销售、生产、成本、现金收支等各方面活动，以便对企业特定计划期内全部生产经营活动有效地做出具体组织与协调，最终以货币为主要计量单位，通过一系列预计的财务报表及附表展示其资源配置情况的有关企业总体计划的数量说明。编制全面预算就是把涉及该企业战略目标的一整套经济活动连接在一起，并规定了如何去完成的方法。

实施全面预算管理，能够促进企业各个层部门和层次通过财务工作参与到企业的管理工作中来，从而达到更好的控制和管理企业的生产经营活动的目的。还能够促进企业根据对市场状况的观察，调整企业的长期发展战略，并制定出具有竞争力的市场经营策略，提高企业的经营管理水平。

二、企业实施全面预算管理存在的问题

（一）预算脱离企业战略目标。全面预算的编制应围绕企业确定的战略目标和经营目标，做出预算年度的合理经营规划。但现实中还是有很多企业没有认识到企业战略对全面预算的重要性，因此在编制全面预算时，并未重视企业长期发展，仍然只是关注企业的短期经济利益。这种做法使得全面预算的作用无法发挥，导致企业无法将其战略规划通过预算传递到各层级的管理层和员工，也就很难将其战略规划有效执行，战略目标的实现也无从谈起。因此，全面预算与战略的脱节大大降低了预算的作用。

（二）预算的编制缺乏科学性和准确性。预算编制是全面预算管理的最重要环节之一，进行事中控制和事后控制需要以此为依据。而企业编制预算的过程中，片面的强调费用的缩减，过分强调费用的绝对节约，而没有将更多的关注点转移到经济利益的创造上。这样必然导致在经济迅猛发展的今天，使得预算的科学性大大降低。

实务中大部分企业的预算管理工作都是由财务部门完成的，其他部门很少参与，即使参与，其配合的积极性也不高。由于大部分工作是由财务部门完成的，加上财务部门在企业中的地位一般，所以编制预算的过程中很难调动全体员工共同参与编制预算的积极性，配合财务部门编制预算的积极性低，导致其他部门与财务部门的信息不对称，最终导致财务部门无法保证预算的准确性。再加上编制预算时，绝大部分企业采用的是增量预算，只是在上一年的基础上增减变化金额，并未完全考虑企业的实际情况，这也是导致预算编制缺乏准确性的原因之一。在编制预算时，一部分企业仍然采用“自上而下”的预算编制程序，由于企业最高管理层对信息掌握的不全面、不及时、不真实，造成最终预算的准确性比较差；有些企业采用“自下而上”的预算编制程度，基层管理者出于“自利”的动机，往往有意编制容易完成的预算，又存在预算松弛行为。

（三）重视预算编制、轻视预算执行。编制最科学、合理的预算，如果不执行的话，也就失去了意義，全面预算管理的目标更无法实现。同时，预算也并非一定要非常细，过于详细复杂的预算反而会降低企业运用效率。再有，很多企业预算编制后不能及时有效跟踪，预算调整不规范，执行问题不能及时解决。从另一个角度看，即使企业能够执行编制的预算，但考核体系不健全或缺乏预算的绩效评价与激励机制，也会造成预算无法有效执行。

（四）不够重视信息化建设。全面预算管理的效果在很大程度上取决于企业内部信息传递的速度与效率。在信息不能准确、全面、快速传递的情况下，由于管理层与预算执行单位的信息不对称，会影响到全面预算管理的效果。但是，大多数企业对信息化建设不够重视，阻碍了全面预算管理的有效实施。很多企业仍然通过手工、office办公软件等辅助工具收集、传递、汇总预算数据，这些传统手段编制效率低、准确性差、编制周期长、数据分析难度大，严重影响了全面预算管理的实施效果。

三、解决对策

（一）实现企业战略与预算管理的有机结合。企业战略与预算管理是一种相互影响、相互制约的关系，企业战略决定着全面预算的编制方向，全面预算的编制又支持与修正企业战略。因此，只有协调好战略与预算管理之间的关系，才能使二者共同前进。全面预算是企业规划体系中不可或缺的一部分，只有明确了自己的长期发展战略目标，才能在企业中更好地实施预算管理，而在此基础上编制的各期预算，也才能够使企业更好地将各期预算前后完整的衔接起来。

（二）提高预算编制的科学性与准确性。针对预算编制中存在的准确性问题，企业应选择合理的编制方法，科学设计编制程序。预算编制方法可以选择作业预算法替代传统方法。作业预算法是以作业成本法为基础的一种预算管理方法。在作业预算法下，编制预算首先要将战略目标分解为作业中心的目标，然后对现有的作业进行分析，区分增值作业和非增值作业，尽量消除非增值作业，通过对未来作业量的估计进行资源分配，编制预算。

企业预算编制应该优化“上下结合、分级编制、逐级汇总”的编制程序，以基层预算组织编制的预算为起点，逐级上报汇总至预算管理办公室，经审查后给出调整意见，反馈给预算执行组织进行调整，二者之间进行多次沟通，最终形成总预算。

（三）强化全面预算的事中执行与事后监督。企业应当加强预算的执行进度管理，动态监控预算的执行情况，以加强事中控制。同时，必须建立基于预算的绩效评价与激励机制。通过建立预算的考评与激励机制，可以将企业内部各个责任单位及其员工的利益与预算相连，以预算的执行结果作为重要评价标准，从而形成责、权、利统一的共同体，调动部门的积极性和员工的创造性。预算的绩效评价与激励，为企业全体员工指明了努力的方向，保证企业预算执行彻底落实于日常活动中。

（四）建立科学预算考核与评价体系。全面预算考核是全面预算管理的最后一环，较好的全面预算考评体系可以起到激励约束作用，促进企业战略目标的实现。首先，要站在全局的立场上，确定全面预算管理的考核目标为更好地促进企业战略目标的实现；其次，全面预算考核应与全面预算管理体系有机衔接，建立绩效考核的多重标准，不仅有定量指标，如利润率等，还应该有质量指标，如客户满意度、创新能力等；最后，引入KIP（关键指标评价法）进行全面预算的评价。企业在确定成果指标后，需要将其分解到全面预算执行单位和个人予以落实，KPI指标就是对成果指标的承接和细化。KPI将个人和部门的目标与企业整体目标联系起来，具有价值牵引和导向性。

（五）加强预算管理信息化建设。企业应当加强信息化建设，依托于现代计算机与信息处理技术，以会计信息系统数据为基础，结合其他管理系统数据建立企业信息系统，信息系统应该能够满足企业实时处理、预测以及分析判断各类财务信息、非财务信息的需要。通过对各种信息系统的整合，消除信息孤岛，对企业物流、资金流、信息流进行一体化的管理和集成运作，以提高企业全面预算管理的效率。

四、结语

企业要实现走向市场、提质增效的目标，就必须重视并全面、准确、科学地实施全面预算管理，把企业战略目标、战略规划、经营目标通过全面预算融合于一体，充分发挥全面预算管理规划与计划、沟通与协调、控制与监督、考核与评价的功能。全面预算管理顺利推行，需要有良好的基础环境。企业领导必须高度重视，精心筹划，全力推进，确立全面预算的权威性；全体员工应加强对全面预算管理的学习培训，从思想上正确认识实行全面预算管理的重要意义，从专业技能上熟练掌握全面预算管理的内容、手段，实现全员、全过程参与。

主要参考文献：

[1]潘振铎.关于深化铁路全面预算管理的研究[J].经济研究，2017.11.

[2]鞠宏伟.企业全面预算管理工作中存在的问题及对策探讨[J].中国集体经济，2017.3.

[3]刘雪贞.我国企业全面预算管理存在的问题与对策研究[J].山东财经大学学报，2017.3.

[4]姚德强.全面预算管理在民营企业中实施的优化策略[J].中国高新技术企业，2017.12.