子公司融入集团财务共享服务中心的对策思考

王一帆

摘要：财务共享中心的建立是一次企业财务资源的重分配，因此在子公司融入集团财务共享的过程中，会在对外关系、流程管理与人力资源等方面有所调整，本文认为在初步运营阶段关注这些问题能够帮助业务再造与标准化过程的进行，进而提升财务共享服务中心的运营效率。

关键词：财务共享服务中心；流程再造；标准化

自2005年中兴通讯、长虹电器等国内跨国公司首批建立财务共享服务中心以来，财务共享服务（Financial Shared Service）在中国已经历十几年的发展，近三年已成为一种热潮，仅17年就有中国铁建以下属集团单位（一局、四局、五局）、华润集团（燃气、五丰）、中粮集团等多家大型企业集团陆续实施建立工作。

若把企业财务管理看作一个三层金字塔，那么会计核算与标准化报告则处于最下层，为企业提供预算管理、风险预警与绩效管理等管理会计工作在第二层，最上层则是为企业经营发展提供决策分析。财务共享服务中心的现行工作就是把基本的核算与标准化报告工作拿出来集中做，经标准化与专业化分工，提升效率，控制财务人员数量，产生规模经济，建立成本竞争优势。

如何把核算与报告拿出来做？这主要依赖电子影像OCR识别与电子票据检定技术实现票据管理全程电子化，相当于在核算工作下添加了业务管控、数据采集与录入等第四层——业务财务，进而异地进行基础会计核算与报告。

财务共享服务在构建过程主要是围绕业务流程再造（Business Process Re-engineering）开展的。其关键点在于四个方面：财务组织变革、集成网络财务系统、优化核心业务流程与考评体系（张瑞军，2010）[1]。从共享服务理论与我国实践案例来看，实践者大多能聚焦BPR的关键因素，从战略上把握整体运行，然而在实际的构建工作中难免会出现障碍，这些障碍一方面来源于公司集团执行力的弱化，另一方面则与财务共享服务中心自身局限性相关，特别是子公司融入集团财务共享服务中心的过程中会遇见一些问题。

一、子公司与集团票据传递问题

集团内部的资金流动有三道阀门，网络平台上传的电子单据的审核是第一道阀门；影像扫描系统生成业务单据审核则是第二道阀门，前两道账务处理工作同时进行，一旦审核通过，资金结算和归档同步完成。第三道阀门即对包含重要信息的实务票据的审核，实务票据以物流的形式进行传递。

出于影像扫描系统的高额成本的考虑，多数集团企业在建设初期仅在部分分公司试点进行，多数分公司仅能通过物流打开第二道阀门。这增加了财务共享服务中心需归集票据的工作量，在频繁流转过程中难免发生票据漏缺、丢失等现象，这不利于企业集团会计档案的管理，降低了服务质量。如果在成员单位和财务共享服务中心之间，记载信息的电子票据与实务票据资的传递不能同步进行，同时也将影响业务处理效率。

2015年财政部颁发<会计档案管理颁发>首次把计算机等电子设备形成、传输和储存的的电子档案纳入会计档案管理的范围，与此同时，对仅以电子形式保管的管理办法进行了明确的六项规定。这加快了影像系统在集团财务中的应用，如果企业对非重要、非永久保存的会计档案进行仅电子化保管处理，会降低实物票据的流转频率与数量，有助于服务范围的提升。

二、子公司与地方政府的沟通问题

我国法律遵循归属地管辖原则，各地方法规与相关政策间存在客观差异，需要子公司人员及时的了解。另外配合当地上级部门合法的检查工作也是子公司日常经营的重要组成部分。由于子公司不再设置基础会计人员，这虽降低了成本，但是财务核算人员不能直接与当地管理部门打交道，这容易降低对地方政策改变的敏感程度，加大申请政策优惠的难度，产生沟通障碍，增加子公司潜在的法律风险与机会成本。

企业集针对各地分属政策法规的不同可成立一个专门的培训协调机构，经成本与效益等合理分析后，有选择性的负责子公司当地的管理部门的对接工作，最终形成科学的处理机制解决各地区分属机构反映的问题，并实施基层业务培训。

三、人员间的协同问题

费用报销、应付账款、资产核算、应收账款、工资核算、总账核算这六个业务流程是最先纳入财务共享服务中心核算范围的。库存管理、纳税申报、合同管理等有较难以标准化的业务现仍由子公司留任的财务人员负责，以满足日常经营的需要。

在这个过渡时期，会计核算与监督职能的分离，这与传统意义上的会计工作相异。财务人员很容易对工作性质产生模糊的、错误的认识。一旦把工作性质定义为“除共享中心以外的活”、“只需要做规定范围内的工作”、“前程未知的事業”等，那么就会约束了思想，降低工作积极性，进而导致工作责任的相互推脱、员工不思进取、沟通效率低下等问题，管理成本不降反增。

因此建议一方面修订员工工作指引手册，明确工作职责，另一方面可以在人员绩效考评与激励方面多下工夫，例如采用基础工资+不封顶的绩效工资制度，亦或对集团整体财务人员建立完善的轮岗、晋升体系等，进而提升员工的热情与工作效率。

财务共享服务前期巨额的投入成本、现阶段业务流程再造较高的失败率等因素，决定了财务共享服务中心并非适用于所有企业集团。

2017年中兴财务云、GE通用电气与ACCA发布共享服务调查报告，收到了398份有效问卷，受调研的企业有54%的企业已建立共享服务中心，共享服务做为企业财务转型中的发展方向之一，受到了更多的关注。而这其中43.7%的共享服务中心持续运行的时间为1到3年，这指明财务共享中心管理体系的完善仍需多次的尝试与积累。

参考文献：

[1]张瑞君，陈虎，张永冀.企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究——基于中兴通讯集团管理实践[J].会计研究，2010（07）：57-64+96.

（作者单位：河南财经政法大学）