浅议工程项目施工进度管理

董永良

摘 要：工程项目能否在预定的时间内交付使用，直接关系到项目经济和社会效益的发挥。进度控制的目标与质量控制、投资控制的目标既是对立的，也是统一的。一般说来，进度拖延就要增加投资，工期提前就会提高投资效益；进度提前可能影响质量，而质量管控严格就可能影响进度，但如果质量控制严格而避免了返工，又会加快进度。因此合理安排进度、控制施工进度是非常必要的。

关键词：进度；质量；投资控制

在建设施工项目管理中，最重要的管理内容是工程建设项目的施工质量、进度与投资控制。对于工程施工质量，历来受到各责任方的高度重视，尤其在改革开放的今天，国家设立了注册监理工程师制度，推出了工程的旁站监理以及质量责任终身制，重点抓施工质量；对于投资控制，在投资管理体制改革以后，由于业主责任制的实施，业主对投资的重视也到达了一个新的高度，国家因而也设立了注册造价工程师制度；对于施工进度的管理似乎有些忽视。然而，建设项目的进度管理，是施工管理中不可或缺的重要一环，有着特殊的重要地位与作用。工程项目能否在预定的时间内交付使用，直接关系到项目经济和社会效益的发挥。本文拟从现场施工管理的角度，阐述施工进度管理在项目管理中的作用，以及如何做好施工进度管理的一些具体做法。

一、施工进度管理的地位与作用

工程项目能否在预定的时间内交付使用，直接关系到项目经济效益的发挥。比如某省火电建设项目，计划工期是两年，而实际建设工期是三年多，首先是由于建设工期的拖长，施工管理费用大幅增加；第二，延期投产带来的利息损失；第三，也是最大的损失，是投资机会的损失，延期投产造成了巨大的损失。原计划投资250000万元，最后结算投资300000万元。这样，一个原本效益良好的电站，从建成开始就背上了沉重的债务负担。

进度控制的目标与质量控制、投资控制的目标是对立统一的结合体。一般说来，加快进度就意味着增加投资，但工期提前也会提高投资效益；进度过快可能会影响工程质量，而质量控制严格也可能影响工程建设进度；但如果质量控制严格而避免了返工，又会加快进度。进度、质量与投资三个目标是一个系统的管理目标，工程管理就是要解决好三者的矛盾，既要工程建设进度快，又要投资省、质量好。

二、影响工程进度的因素分析

建设项目由于周期长、涉及单位多、受环境影响大等特点，所以影响进度的因素很多。对于工程进度的影响因素，一般认为有人为因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、地基因素、资金因素、气候因素、环境因素等等。

2.1 人的因素

国内外的专家认为，人的因素是影响工程建设项目进度最主要的干扰因素，常见的有以下几种情况：

（1）对项目的本身特点与项目实现的条件认识不清。例如过低地估计了项目的技术困难，没有考虑到设计与施工中遇到的问题，需要开展科研与试验，这既需要资金也需要时间；低估了多个单位参加工程建设的工作不协调；没有事先搞清楚建设条件，不清楚与项目有关的交通、供水、供电问题；对于施工物资的供应安排不清楚。

（2）项目各方参加人员的工作失误。如设计人员工作拖拉，建设业主不能及时决策；总包施工单位对分包单位的选择失误；建委、质检站拖延了审批时间。

（3）不可预见的事情发生。如战争、骚乱、地震、洪水、工程事故、企业倒闭等天灾人祸的发生。

2.2 资源因素

项目实施过程中，需要配置大量的资源，如果不能对各类资源进行有效整合，使人尽其用、物尽所能，就不能保证进度得到控制。所谓资源也就是人、财、物三方面，人力资源配置不足或不平衡，必然影响到项目的施工进度。材料供应不能满足需要，如周转材料不足，原本可以同时进行的工序被分段实施；当地材料资源缺乏或运输条件较差，导致材料采购困难；供应商不能及时供货或因质量问题返工误期，都会导致工程延期。项目资金不足，也会严重影响项目的施工进度。

2.3 技術因素

技术因素对项目实施阶段的进度影响主要表现在：施工组织准备不充分，策划不细致，出现问题缺少应对之策；对设计图纸不熟悉，施工中应与设计方协调的问题没有提前沟通协调；低估了某些关键工序的施工难度，未能详细考虑，采用恰当的施工方案；运用的新材料、新技术、新工艺尚未成熟，贸然采用导致工期失控；对规范、标准、工艺、方法等不熟悉，难以统筹全局等。

三、项目进度管理需要做好的几项工作

要搞好项目的进度管理，需要重点解决以下问题：

1.建立项目管理的模式与组织架构。一个成功的项目，必然有一个成功的管理团队，一套规范的工作模式、操作程序、业务制度，一流的管理目标和企业文化。

2.建立一个严密的合同网络体系。一个较大的工程，是由很多的建设者参加的，这就需要有一个严密的合同体系，调动大家的积极性，从而避免相互的拆台、扯皮。

3.制定一个切实可行的三级工程计划。这一计划不仅要包含施工单位的工作，更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作，以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。

4.设计单位的确定及设计合同的签订，以及设计质量、速度的检查、评审。设计的工作质量决定了项目施工能否顺利实施。

5.施工单位的招标、评标及施工合同的签订，包含总包、分包单位的选择，材料、设备的供货合同的签订。

6.工程前期政府手续的办理以及市政配套工程的安排。与政府机关的充分沟通与良好关系，是项目成功的保证。

四、建立三级计划进度管理体系

1.三级计划进度管理体系的人员架构

所有相关单位，包括业主、设计、监理、施工各级承包单位，必须设立明确的进度管理架构，设置专职计划员，计划员需具备一定安排生产经验，了解图纸、施工组织设计、方案等技术文件，能对施工进度动向提前做出预测。

2.三级计划进度管理体系的贯彻途径

2.1 完善例会制度

（1）每周至少召开一次均有各单位相關负责人参加的生产调度例会；

（2）各施工单位每周召开至少一次本单位的生产调度例会；

（3）必要时召开有关进度问题的专题会议。

2.2 建立沟通渠道

（1）各单位生产负责人工作时间必须在岗，如临时外出须通知其他相关成员，并做出相应安排；必须做到能随时取得联系；

（2）各单位相互通告进度管理体系架构，建立本工程进度管理体系成员的联系总表；

（3）各相关单位之间，需建立纵向、横向联系。各级生产负责人、计划员之间，应及时进行指导、反馈、预警、建议等工作交流；

3.三级计划进度管理体系的工作流程

3.1 一级计划——总控制进度计划

（1）此计划为项目指出最终进度目标，为各主要分部、分项工程均指出明确的开工、完工时间，并能反映各分部、分项工程相互间的逻辑制约关系，以及各分部、分项工程中的关键路线；

（2）总控计划中各分部、分项工程的工期制订，原则上一是要满足现场施工的实际需要；二是要符合各项已签合同的工期规定；

（3）甲方牵头制订总控进度计划，各专业负责人和总包、分包共同参与意见，经认真研究后确定；

（4）总控计划一经确定，便成为项目施工的纲领性文件，各方均要严格遵照执行，不得轻易更改；

（5）合同中应规定建设各方必须遵守总控计划，任何一方符合或违反工期规定，在合同中均应规定有对应、明确的奖惩措施。

3.2 二级计划——阶段性工期计划或分部工程计划

（1）二级计划的制订是为了保证一级计划的有效落实，故而有针对性地对具体某一阶段、某一专业承包公司的生产任务做出安排；

（2）二级计划的制订，原则上必须符合总控制进度计划的工期要求，如出现不一致情况，需经甲方认可，或修改后再报；

（3）各专业承包公司在正式施工前必须上报该公司的生产计划，并上报监理、甲方审核；

（4）甲方在必要时将下发阶段性工期计划或分部工程计划，相关施工单位务必严格遵照执行；

（5）二级计划的贯彻力度，主要取决于专业公司自身的管理水平，各分包单位应对二级计划的执行情况引起足够重视，加强落实、检查的管理力度，出现异常进度动向时，必须拿出有效的解决措施，务必保证阶段工期或分部工程的进度目标圆满实现，为总进度目标在全局的实现奠定基础。

（6）甲方、监理应及时或随时检查、监督各专业公司对二级计划的落实情况，做到心中有数，并对各专业公司的工作给以及时的激励、鞭策。

3.3 三级计划——月周计划

本的操作性计划，应具备很强的针对性、操作性、及时性和可控性；

（2）月周计划的制订最主要是切合现场实际需要，可具有相当的灵活性，可在灵活性、全面性和可操作性等方面给一、二级计划以极大弥补；

（3）各分包单位须制订月周计划上报总包；总包须制订月周计划（可附上分包计划）上报甲方、监理；甲方、监理须对总包月周计划进行批复，审批后的由总包制订的月周计划作为最终依据，下发各分包统一执行；

（4）周计划的上报时间是每周生产调度例会之前。

五项目进度计划的编制方法

当前，编制项目进度计划的计算机软件很多，但最常用的使用也最简便的是美国微软公司的Microsoft Project软件。Microsoft Project软件可以甘特图、单代号网络图、日历视图、资源工作表几种方式显示项目进度计划的成果。其中，应用最普遍的是甘特图，一般均采用甘特图的方式建立项目进度计划。在Microsoft Project 首先列出实现项目目标的所有步骤。从最大块的工作开始，然后将每块工作分配到各项任务中，每个任务有自己的可交付结果。添加里程碑，最后收集并输入工期的估计值。

在创建了任务列表并按大纲的形式将其组织起来之后，就可以决定这些任务之间的相互关系并指定日期了。然后给各个任务配置资源，最后检查甘特图是否符合要求，这样，就完成了Project的输入。

我国工程建设项目施工进度管理中广泛运用的是双代号网络图，国内的计算机软件有梦龙科技开发的MRPERT、清华斯维尔软件开发的“智能项目管理软件”。这些软件都能较好的解决施工进度管理问题。当然，最好的项目管理软件是P3/P6软件，但他的价格较高，在国内应用不是很普遍。

六项目进度计划的检查与评价

在项目实施中，由于受到各种干扰，经常出现实际进度与计划进度不一致的现象。这种偏差必须采取措施予以纠正。我们通常采用对进度计划的执行情况进行跟踪检查，发现问题后，及时采取措施加以解决。

通过项目管理部的管理工作月、旬、周报，对工程的施工进度及存在的问题进行了解。由负责计划的工程师察看现场实际，检查进度计划的实际执行情况，并定期与不定期的参加现场会议，了解工程实际进展情况，同时协调有关方面的进度关系。以某公司承建的中环线张贵庄路顶管工程为例，通常可以采用横道图比较法对照工程的实际执行状况与计划目标的差异。如下图所示：

当出现工程进度出现大于10天以上的偏差时，我们一般要分析偏差的原因，分析偏差是否影响到后续工作和总工期，这种分析是通过时标网络计划进行的。我们在采取了各种手段解决进度滞后问题后，一般还要调整工作顺序、改变某些工作的逻辑关系、缩短某些工作的持续时间等方法，用工期优化的方法对原网络计划进行调整。

总之，施工阶段是建设工程实体的形成阶段，对其进度实施控制室建设工程进度控制的重点。为了使建设按时保质地竣工移交，避免延误工期给各方带来的经济损失，加强施工阶段的进度管理工作，制定科学合理的进度计划，在施工过程中监督各方严格执行，确保实际工程能够按期竣工。

参考文献

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