推进装配式建筑发展对策研究——基于EPC总承包模式视角

刘光忱，沈 静，温振迪，安 璐，梁 跃（沈阳建筑大学管理学院， 辽宁 沈阳 110168）

0 引 言

2016 年 9 月 30 日，国务院办公厅在《关于大力发展装配式建筑的指导意见》中指出，要大力发展装配式建筑，并且优先采用 EPC（Engineering Procurement Construction）总承包的项目管理模式，力争用 10 年左右的时间，将装配式建筑占新建建筑面积的比例提高到30%[1]。建设单位直接与总承包商签订 EPC 总包合同，总承包商负责项目全生命周期各个阶段的管理工作，并全面负责工程的进度、质量、安全、沟通协调等工作[2]。目前，装配式建筑占新建建筑面积的比例逐年上升，但大多数项目仍在采用传统的 DB（Design And Build，设计—建造）和 DBB（Design-Bid-Build，设计—招标—建造）承发包模式，与装配式建筑的特点不符，难以进行集成化管理，导致设计、生产、施工环节相互脱离，不利于装配式建筑的推进与发展[3]。

装配式建筑是指根据需要进行专项优化设计，工厂集中化生产，现场机械化组装而成的建筑，装配式建筑建设流程如图 1 所示。EPC 总承包模式是指总承包商接受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段管理的承发包模式[4]。基于装配式建筑的特点，采用 EPC 总承包模式，有助于EPC 总承包商对项目总体进行规划和协调控制，最大限度地发挥总承包商的统筹管理优势，减少项目在实施过程中的阻力，保证项目的顺利推行。

图 1 装配式建筑建设流程图

我国最早于 20 世纪 50 年代引入装配式建筑，经过几十年的发展，仍然只是小范围推行，除了受制于施工工艺外，主要影响因素就是没有找到与之相匹配的承发包模式。如今建设工程中采用最多的还是传统的 DBB、DB 等模式，致使工程实施过程中经常发生设计与施工脱节、管理不到位、沟通协调困难等问题。推行 EPC 总承包在装配式建筑中的应用，有利于总承包商对工程建设全过程进行统筹管理，凸显出装配式建筑工期较短、成本较低的独特优势，达到促进装配式建筑健康、可持续发展的目的[5]。

1 装配式建筑传统承发包模式综述

1.1 DBB 模式

DBB 模式即设计-招标-建造的承发包模式，业主将设计、施工、供货工作分别发包给设计单位、施工单位及供货商，施工单位根据工作需要与分包单位签订合同，业主也可委托咨询单位和监理单位对项目进行监督管理，项目严格按照设计-生产-施工的顺序进行，业主处于核心地位，对设计进行严格把控，协调相关单位。这种模式在传统的建造方式中应用比较成熟，但装配式建筑项目有自身的特点，采用该模式使得设计、施工脱节，在设计阶段不能够充分考虑构件生产和施工的需求，信息沟通不顺畅，集成度较低，容易导致设计变更增多，产生不必要的额外成本，影响工期。除此以外，业主处于核心位置，须分别与各方签订合同，协调工作难度大，这与装配式建筑设计-施工一体化的特点不符，不利于对项目的管理。

1.2 DB 模式

DB 模式即设计-建造模式，业主将工程项目的设计、施工工作一起发包给同一承包商，承包商可以根据需要将设计、施工工作分别发包给其他分包商，但承包商要对设计、施工的质量负责，此外其他的参与方还有供货商、监理单位、咨询单位。监理单位对业主负责，主要从事监督管理设计-施工承包商的任务，业主对建设项目有一定的控制权，采用这种模式，能够有效减少设计、施工脱节引起的设计变更问题。构件工厂化生产，设计施工总包协调设计、施工工作，有利于缩短工期，提高专业化程度，但仍然存在工作界面较多的问题，协调工作量大，容易出现各方责权不明确等问题。

2 传统承发包模式存在的问题

传统的承发包模式没有充分考虑装配式建筑设计-生产-施工一体化的特点，将建设项目的设计、采购、施工工作分别发包给了不同的单位，导致各个专业不能有效协同工作，影响了装配式建筑的发展[6]。主要存在如下一些问题。

2.1 组织管理水平较低

在传统模式中，业主参与项目建设的全过程，在决策阶段参与项目的调研、可行性分析，设计阶段对设计工作进行监督指导，施工阶段对施工过程进行监督管理，交付运行阶段负责项目的运营维护。由于工程项目协调工作量大，业主能力有限，致使其很难充分考虑到项目全生命周期中出现的各种问题。

在 EPC 总承包模式下，总承包商可以充分发挥自己的统筹协调能力，加强分包管理，在组织过程中将管理进行系统规划，形成系统化管理，覆盖装配式建筑建设全流程，达到提高整体管理水平的目的。

2.2 信息沟通不畅

在传统承发包模式下，业主同设计单位、供货单位、施工单位分别建立合同关系，由于各个参与主体彼此独立，以利益最大化为目标，只负责自己的工作，而不会顾及项目下阶段能否顺利实施，如果将问题遗留给下一个责任主体，通常会出现难以预料的冲突与争执，从而加大了业主的管理负担。传统承发包模式下，设计单位与施工单位的协调管理工作至关重要，若二者不能有效沟通，则会直接导致后期工程变更索赔增多，项目周期变长，延缓项目整体进度，造成较大损失。

2.3 投资控制困难

传统的项目承发包模式不利于业主进行投资控制，导致工程造价较高，这主要表现在以下几个方面：（1）合同总价不易确定，通常会对后续的控制实施产生不利影响；（2）建设项目涉及内容较多，招标任务量大且繁杂，导致多项合同价格控制较难，加大了投资控制难度[7]；（3）前期沟通不及时，会造成后期施工过程中变更索赔增多，导致成本追加；（4）设计环节与施工环节脱节，相关方沟通困难，造成其他不必要的成本支出。

2.4 项目整体科技化水平不高

BIM（建筑信息模型）、RFID（射频识别）、物联网、电子商务、大数据等为提高装配式建筑的项目管理水平提供了很好的技术基础，但目前的建设项目管理中很少体现。此外，管理信息化程度低也阻碍了装配式建筑的发展，在创新管理模式中要充分考虑管理的信息化，引用BIM 技术，集合项目所有信息，聚集所有参与方在同一信息平台进行沟通与交互，提高沟通效率与准确性，实现信息化管理的目标。

3 装配式建筑采用EPC总承包模式的优势

设计标准化、构件预制化、施工机械化、管理信息化是装配式建筑的显著特征，这与 EPC 总承包集成化管理的理念相吻合[8]。EPC 总承包模式的管理流程图和组织结构图如图 2、图 3 所示。

图 3 EPC总承包组织结构图

采用此种模式，业主只需向总承包商表明意图与要求，总承包商负责项目的设计、生产、施工工作，即可根据工作需要将部分工作分包给其他单位，但总承包商处于核心地位，统筹协调所有单位与资源，对其他单位的工作质量负责，进行设计-生产-施工一体化管理[9]。

3.1 有利于提高管理效率

在 EPC 总承包模式下，总承包商以设计为主导，负责统筹协调管理，将项目建设全过程涉及的各个阶段整合到一起，对采购、制造、装配环节进行统一指挥，以工期、成本、质量最优化为管理目标，合理进行资源配置，通过现代信息技术实现规划-设计-生产-施工-管理全产业链闭合的目的，发挥总承包商的管理优势。另外，EPC 总承包模式的应用能够有效解决传统模式下非法分包、设计施工环节脱节等问题，从而达到项目总体质量和效益最大化的目标，真正实现“设计、生产、装配一体化”，提高总承包商的管理水平。

3.2 有利于缩短建设工期

项目在总承包商的统筹协调下，实现设计、采购、施工环节合理衔接，在不影响工程质量的前提下，可以实现各项工作的交叉进行，缩短工期。在设计阶段，总承包商就可以提前制定采购、生产、施工方案，提前提出采购需求，确保后期施工的顺利进行，将各阶段工作顺序转变为融合型作业，每阶段相互交叉进行，大大缩短了建设工期。借助 BIM 技术，搭建信息集成平台，总承包商统筹管理，相关方信息及时交互共享，避免了沟通不畅，从而实现了提高效率、缩短工期的目的。

3.3 有利于节约工程成本

成本较高是目前装配式建筑面临的最大问题[10]。除了与产业规模有关外，相匹配的承发包模式同样重要，在EPC 总承包模式下，总承包商作为项目的核心，从全局考虑，对设计、生产、施工、采购几个环节进行综合考虑，在设计阶段即确定构件部品、物料，然后通过集采的方式减少采购成本。此外，在总承包商的统一管理下，各参与方建立统一的成本目标，以项目全过程建设成本最低为标准，全过程优化配置资源，统筹各专业和各参与方信息沟通与协调，减少工作界面，达到降低全生命周期建造成本的目的。

3.4 有利于实现信息共享

采用 EPC 总承包模式能够充分发挥 BIM 全过程、全成员信息共享的优势，提高项目品质与综合效益[11]。以总承包商为核心，各参与方协同配合构成统一整体，相互之间充分进行信息沟通传递，避免了因沟通不畅而引起的问题，有利于在装配式建筑中大力推进信息化的运用。采用EPC 模式后，各阶段管理的信息系统均为同一管理目标服务，建立在相同的工作平台之上，实现了信息灵活高效的传递。采用 EPC 承发包模式，有利于总包单位建立适用于企业的装配式建筑信息化管理平台，支撑装配式建筑一体化发展。

4 EPC总承包模式在装配式建筑中应用的对策建议

4.1 完善行业管理制度

在 EPC 总承包方面，我国目前还没有建立完善的管理制度，配套制度尚不健全，所以首要工作便是完善行业管理制度。

（1）加快完善与装配式建筑相适应的 EPC 总承包管理制度，加大对项目分包的管理力度，尽快建立相应的质量安全管理制度，优化项目的风险管理方法，进一步对竣工验收的相关制度进行规范化处理，明确总承包商的责任与义务。

（2）加强监管部门之间的沟通协调，完善监管部门协调机制，在推行过程中积极配合，解决好项目实施的体制问题。

（3）完善招投标管理办法、总承包管理制度，对总承包商的审核要结合装配式建筑的特点，考虑总承包商承包装配式建筑项目的适应性，对符合规定的总承包商可采用邀请招标。

4.2 重点培育龙头企业

随着生产力和技术的不断发展，传统的项目承发包模式必将受到影响，建筑业为适应这种发展也将会有一系列的改革和变化。在这种情势下，行业内急需培育出一批能够在竞争环境中起引领作用的龙头企业，在通常情况下，这类企业无论是技术实力还是竞争能力都比较强。在培育过程中，要明确龙头企业的社会责任与龙头地位，发挥其统筹协调能力，在工程实践过程中不断摸索创新管理模式，带动装配式建筑上下游产业共同进步，推动装配式建筑的可持续发展。

4.3 加大宣传力度

EPC 总承包在其他项目中应用比较广泛，但在装配式建筑领域还处于起步阶段，政府部门不仅要在政策上要求装配式建筑应用工程总承包模式，还要加大宣传力度，定期组织推广活动，加大建设单位、总承包企业等业内的交流和合作，深刻认识装配式建筑应用 EPC 总承包模式所具有的优势。重点向业主推广装配式建筑成功应用 EPC 总承包的经验，让业主真正认可 EPC 总承包模式，鼓励施工企业或者设计企业向设计—施工一体化企业转型，此外应该向社会大力宣传装配式建筑的环保优质性，鼓励消费，推动装配式建筑的发展。

4.4 提高工程总承包企业的管理水平

EPC 总承包模式在装配式建筑领域的应用尚不成熟，部分原因是从业人员知识储备匮乏，缺少全过程全方位的管理意识。针对该问题，工程总承包企业首先应该组建与EPC 总承包管理模式相匹配的组织机构，健全项目管理体系，明确各部门的职责，制定清晰的管理流程，梳理清楚企业与项目的管理权限。另外，要根据装配式建筑项目特点和实际需求，及时调整和完善组织结构，明确各参与方权责范围，加强分包管理，形成集项目设计、构件生产、装配施工各阶段于一体的管控体系，建立具有统筹协调能力的组织结构。

4.5 重视人才队伍培养

人才是 EPC 总承包在装配式建筑中发展应用的基础。首先应该加强项目经理、设计经理、采购经理、生产经理等管理人才的培养，加强业务知识培训，并且提供实践机会，争取在项目中锻炼人才、培养人才，培养出一批熟悉EPC 总承包管理模式的专业人才队伍，为 EPC 总承包在装配式建筑中的大范围推广提供人才支撑。同时，要加大建筑信息化人才的培养力度，比如，以 EPC 总承包的应用为背景，构建 BIM 信息共享平台，培养相关的技术、管理人才，提高建筑信息化水平，实现设计-生产-施工-运维全过程协同控制，提高项目管理效率，降低项目成本，缩短建设工期，最大限度地发挥 EPC 总承包的统筹优势，提高项目信息化水平。

5 结 论

本文梳理了装配式建筑主要采用的几种传统的项目承发包模式以及当前存在的问题，总结得出采用 EPC 总承包模式的优势，最终提出以下对策建议：完善行业管理制度，重点培育龙头企业，加大宣传力度，提高工程总承包企业的管理水平，重视人才队伍培养。分析表明，装配式建筑与 EPC 总承包模式相结合能够加快装配式建筑的发展进程，推动建筑产业现代化步伐，落实国家供给侧结构性改革的相关政策。