新市场环境下服装供应链的管理突破与升级

刘长伴

【摘要】随着服装业的迅速发展，为实现全方位的成本优化和效率提升，各大服装品牌均面临战略升级，而供应链为各品牌重点战略升级方向，所以必须实现供应链管理的突破与升级。

【关键词】服装供应链;突破;升级

2010年前后，电商取得长足发展，同时国外品牌大举进入中国市场给国内服装品牌带来了前所未有的竞争压力。2012年到2014年，国内服装品牌前期快速扩张导致库存恶化，行业开始步入调整期，关闭低效门店、清理积压库存成为常态。经过长期调整，直到2017年整个服装行业开始逐渐回暖，同时投资领域对于整个纺织服装行业也给出了相对积极的评价，认为零售触底反弹，库存见底，龙头企业进一步崛起，优势品牌价值凸显。

一、新市场环境下对供应链的要求

伴随着2017年服装行业回暖，消费者对产品和购物体验的要求也发生了深刻的变化，这一系列变化都对背后的供应链管理提出了更高的要求，主要体现在以下三个方面：

（一）新中产伴随消费升级

近两年“新中产”这一群体的消费者画像逐渐清晰，他们有一定的经济实力，逐渐成为社会中坚力量;他们对生活品质和消费体验的要求更高;他们理性选择，不盲从品牌宣传。消费升级主要包含品类升级、品质升级和体验升级三个方面，品类升级要求原有供应链快速满足新品类的发展，品质升级要求更高的性价比，体验升级要求更高的供应链效率。目前，不管是品牌商还是制造商，都在通过供应链升级，实现全方位的成本优化和效率提升。除此之外，一贯以运营见长的电商也逐步深入到供应链管理领域。

（二）移动互联网催生个性化需求

移动互联网时代下的品牌企业必须以消费者为中心，用互联网思维去创新产品和服务。不管线上线下，消费者的个性化需求，已经变得越来越普遍。对于供应链而言，款多量少将成常态，以前那种标准化，大规模的生产模式将一去不返。以小批量、多批次，快速返单为特点的柔性供应链改造升级越来越受到各大品牌重视。

（三）新零售推动新制造

新零售模式下，要求供应链由传统制造向新制造转型，即由原来的大规模制造向客户的定制化需求制造转变。新制造模式下，大数据将成为基础生产资料，其在需求预测和零售驱动生产的过程中发挥着核心作用，数据决策将大踏步登上舞台。新制造模式下，供应链各环节将更加数字化、可视化，供应链响应点会进一步前置，按订单生产向按订单设计转化，更加注重链条效率，要求过程库存进一步减少，交付时间更短、更新速度更快、服务水平更高。

二、新市场环境下供应链的突破方向

由于我国市场规模巨大，国内品牌发展长期依靠线下渠道和线上流量红利支撑，从而导致对供应链的认识不足，供应端产能发展不均衡，优质产能争夺激烈，供应链协同效率低下等诸多问题。面对消费升级、个性化需求以及新零售等行业环境的变化，供应链作为各品牌重点战略升级方向已经成为竞争的焦点，其主要突破方向体现在以下四点：

（一）标准化与数字化管理

服装是一个严重非标准化的产业，这一特征导致很多品牌在标准化和数字化管理转型上屡屡失败。近几年，在快速满足消费者需求的大背景下，各品牌在产品研发过程中推行买手制，往往只注重款式的快速出新，而忽略款式背后面辅料、工艺版型以及生产制造过程中各基础要素的研发整合。提到标准化，很多人会担心产品单一，无法满足消费者的个性化需求。实际上恰恰相反，标准化并不代表单一化，而是消费者个性化需求的深度研发。目前市场上服装产品的同质化现象非常严重，开发人员为了避免这一现象，往往选择分散作业，这其实是因为没有对要素进行深度研发导致对产品缺乏信心的表现。所以这里说的并不是款式的标准化，这与目前消费者追求的快时尚与个性化需求是背道而驰的。

（二）深度合作，打造共赢生态

深度合作必须建立在共赢的基础之上，品牌商和供应商的深度合作符合二者共同利益，未来优质产能与优势品牌的自然结合必然成为趋势。一方面，对于品牌而言，优质产能一定会成为其长远发展的战略资源，而目前我国优质产能有限，加上近几年环保投入压力大，人工成本持续上涨以及产业工人流失等因素，国内外品牌对优质产能的争夺日趋激烈;另一方面，对于供应商而言，长期从事单纯的加工制造，处于微笑曲线的底端，加上近些年柔性快反导致订单碎片化越来越严重，生产效率急剧下降，利润空间不断压缩，迫切需要品牌端在产品开发、精益生产等方面赋能转型，提升供应链附加值。

实现深度合作，首先要构建全面、长久的战略利益关系。战略合作的出发点不应该是简单意义上订单关系，而应该是全方位地进行供应链重塑，达到整合上下游资源的目的。其次，要实现深度合作，品牌商和供应商要相互赋能，强调链条上的效率和利益。最后，深度合作需要一整套规划、流程、制度来保障，需要品牌端的供应链管理人员由“小采购”向“大采购”思维转变。

说到底，深度合作就是要调动优质供应商资源积极性，改变传统供应链管理监督和博弈现状，建立一个长久互信、利益共享、战略协同、优势互补的生态圈，最终紧紧围绕满足消费者需求构建高效、共赢、具有强大竞争力的利益共同体。

（三）平台协同，数据决策

轻资产运营模式下的品牌运营，对于供应链上下游的资源整合和管理能力提出了更高的要求，需要考虑商品企划、产品设计、供应商管理、物料采购、生产加工、仓储物流、市场营销等诸多因素，实现高效协同。

长久以来，品牌与供应商合作停留在简单的订单层面上，导致二者之间信息交互和沟通基本上是单向传递的，往往是品牌商发号施令，供应商遵照执行。事实上，近些年绝大部分品牌公司或者大中型加工制造企业，都陆续引入成熟的ERP管理系统，试图实现产品开发、打样进度、原料采购、成本核算、大货生产、质量管理等方面的全面掌控。但是，由于长期的“甲方一乙方”思维，品牌商和供应商很难实现系统对接和集成，由此导致双方信息孤岛，无法协同决策。对此，必须从业务底层出发，搭建适合业务发展需求的信息化系统，实现品牌与供应商的深度合作，打通信息壁垒，实现数据共享和协同决策。

（四）需求驱动，柔性供应

迄今为止，服装供应链圈子里最热门的话题还是快反和柔性，很多人把这两个概念混为一谈，实际上应该区别对待。柔性更强调计划的统筹，而快反更强调执行;柔性更强调面辅料的深度研发，而快反更强调款式的多样性;柔性更强调链条效率，而快反更强调链条效益;柔性更强调供应链协同，而快反更强调快速满足。

随着消费升级和个性化需求的不断发展，智能制造必然成为未来服装供应链管理转型的必由之路，智能制造并不可一蹴而就，而应该首先发展精益生产，增加生产调度的灵活性，控制在制品库存，提升转款换线能力，减少浪费，从“生产大单”能力向“生产小单”能力转变。精益生产的理念是以需求和价值为中心，尽可能在最短的时间内将价值传递到客户。精益生产在实施过程中重点强调三个方面的管理与改善：拉动式生产、控制库存、全面质量管理。拉动式生产就是以实际需求为出发点，通过生产线上后道向前道要货来调动整个生产线的快速流动，最终达到缩短平均节拍时间，达到生产线效率最高，实现适时、适量供应。

任何模式上的创新到最后都要转化为能力的升级，否则肯定无法持续，也没有任何竞争壁垒可言。柔性生产也不例外，绝不仅仅是一个风口或者模式创新，而最终是整个服装供应链升级和能力提升的结果。

结语

综上所述，当下我国消费市场广阔，品牌众多，发展空间巨大。但是，目前整个行业对供应链的认识还不够，制造端产能发展不平衡，综合能力不足，标准化和数字化建设及上下游协同能力不足，导致各品牌使用优质供应商的能力普遍不足，无法形成深度合作。未来，一定是“得供应链者得天下”的时代，不管是消费升级还是新零售，都對服装供应链升级提出了迫切的需求。柔性供应，满足消费者个性化需求会成为供应链升级的终极目标，实现这一目标需要我们在标准化及数字化建设、平台协同、精益生产、供应链计划、面辅料研发、安全库存控制以及零售驱动管理等环节实现全面升级。