中小房地产企业的战略转型与内部创新研究

何红萍

（上海东苑集团，上海 201100）

1　前言

近年来，随着我国房地产行业的膨胀式发展以及国际经济危机的蔓延，为压制房价过快增长、维持社会稳定，国家逐渐加大了抑制房地产市场投机和过度投资的力度。为实现这一宏观调控目标，政府相继出台了一系列与房地产行业相关的融资、土地、限购限贷、现房销售、房地产销售中开发商自持面积增加、部分热点城市类住宅（商改住）整顿等方面的政策。在这些宏观调控政策的影响下，我国房地产行业的整体开发环境、房地产企业的竞争环境、银行的融资渠道、企业的运营管理模式以及营销策略都产生了重大变革，整个房地产行业势必会进行一轮对房地产企业的筛选和洗牌。在这种形势下，中小房地产企业受到的冲击更为严重，甚至面临着严峻的生存问题。现针对中小型房地产开发企业，在当前房地产行业的动荡时期，如何充分挖掘企业自身的优势和市场创新，快速实现企业的转型和跨越式发展，本文提供了实施建议和举措，为中小房地产企业今后的转型提供帮助。

2　当前房地产行业所面临的形势分析

2.1　政策、市场影响

房地产行业对于国家政策的反应十分敏感，因此研究国家针对房地产行业出台的相关政策，对于把握行业发展的宏观政治环境有着直接而重要的作用。大约从2003年开始，我国的房地产市场就开始了一轮延续至今的调控期。目前，全国在建和存量房屋面积达到65亿㎡，按照2013年销售13.6亿m2、2014年12.2亿m2的速度，至少需要4～5年才能消化完。房地产市场已进入了一个产能过剩、供大于求的阶段，需要寻找市场空隙，采取订单式开发方式。企业要避免盲目投资，项目兼并、重组和破产企业将大量增加，这既是企业的风险，也是企业的机遇。房地产企业忙着收缩战线，盘活存量，回笼现金，去投资杠杆化，放缓开发步伐，渡过寒冬。

2.2　去杠杆化、降负债、房企融资难度加大

中原地产研究中心统计数据显示，2017年上半年房企融资数据继续低迷，包括私募债、公司债、中期票据等融资规模，合计为1771.8亿，而2016年上半年同期发行融资额度高达6735.94亿，同比减少幅度达到了74%。如今，大部分资金已经被严令禁止进入房地产领域，房企融资渠道越来越少，同时银行在开发贷和并购贷的审批上更加严格，贷款利息大幅上浮，放款周期拉长，进一步降低了开发商的回购能力。

随着国家政策的收紧，对于金融的监管也越来越严，控制资金进入房地产领域，风控意识高的金融机构已经开始不断收缩对房企的融资规模，房企融资变得越来越难。

2.3　技术环境进步，对行业提出了更高的要求

当前，人们对于房地产商品的需求日益呈现出个性化和现代化等特点，并向绿色、环保、节能、智能化等方向发展，这就促使房地产企业要跟上技术变革的步伐，提升管理效率、节约成本、提高利润空间。绿色住宅和节能低碳将成为房地产的新主题，而房地产行业也将走上集约化发展的道路。

2.4　信息时代的变革，对房地产产品的内容、功能有了新的定位

当前信息的交互手段改变了房企的成本结构。房地产过去是一种空间价值，“在空间住”称为住宅，“在空间办公”称为写字楼，既住又办公称为SOHO，未来不仅强调容器的外观和品质，更注重这个容器里究竟装些什么。某种意义上，中国房地产正在从过去的空间为王时代进入内容为王时代！消费者从过去的“有房住”上升到“住好房”，在房地产空间能够享受更多体验、服务和消费。房地产注入内容、注入各种功能、注入服务、注入体验、卖时尚……房地产企业纷纷转型成为生活方式提供商，所有的经营与创新逻辑都必须以人为出发点，给消费者一个真正想要的生活、社交方式和城市新兴体验方式。

2.5　未来的房企走势

可以说，规模化仍然是未来房企的发展趋势。房地产行业的市场容量按近期统计数字看，每年约在10万亿元左右。按目前现有大型房地产企业多元化发展、产业整合的体量和速度分析，未来3～5年，势必会产生1～2家万亿元的房企，20家左右的千亿元房企，那么就意味着更多的中小房企在规模面前已经没有优势，要么被行业洗牌挤出市场，要么加速调整转型。

今天，已经是一个房地产行业新旧世界转换的时代，也是增量和存量市场转换的过渡时期。随着宏观经济L型走势的出现，对房地产行业同样更加强调转型与创新的时代任务。中小房地产企业因其市场规模、融资能力、产品研发设计能力、内部管理等方面限制，其业务主要是细分市场和专业性市场，更多地趋向于选择中短期项目和中小型项目。在这轮房地产市场的风云变换中，中小企业将面临巨大的生存压力和行业整合风险。中小房地产企业必须摒弃投机心态，切实采取新的应对措施，整合内外的优势资源，拓展上下游产业链，寻求新的转型创新点，打造自身的核心竞争力。

3　中小房地产企业战略转型思路

当前，很多中小房地产企业都进入一个战略转型迷茫期。为什么会出现战略迷茫，原因也很简单，企业原来所遵循的产业发展规律、运作规则、企业管理等被当前互联网时代颠覆了，而新的管理体系还没有建立和完善。对于中小房地产企业来讲，如果你继续迷茫，那就是死路一条，唯一的出路就是自己颠覆自己，改变自己，从企业内部协调转至直接同外部市场协调对接，寻求战略转型方向。

3.1　从国企混合所有制改革中寻求企业转型机会

十八大以来，国家在推动国企深化改革方面出台了一系列政策，有条件改制上市的国有企业和不具备上市条件的国有企业，可通过引进各类战略投资者（具有资本、技术、人才管理优势的企业或机构），参与国企改制、重组，从而实现国有资本的多元化经济，盘活存量，实现资源的重新配置利用。中小企业将有更多机会和渠道，参与国企存量资产与市场存量资产的盘活，包括以合资、收购、兼并的形式，针对房地产在建项目、工业项目的转性、市区工厂的退二进三、新兴科技产业等。

3.2　从城镇化进程中寻求战略转型机会

城镇化是中国发展的重头戏。城镇化是要全面科学地推进旧区、旧镇、旧村系统性改造，实现安居乐业。但前提条件是必须解决1亿农村富余劳动力进城就业落户问题，1亿城中村农民二元结构改造问题，1亿西部地区农民与居民棚户区改造问题。城镇化不只是让农民住进城里，还包含要配套解决很多其他问题，比如土地重新平整、兴修水利、河道开发、机械喷灌、污染土地整治等，同时还要与区域经济发展和产业布局紧密衔接，与资源环境承载力相适应。这些既是变革，也是机会。在城镇化进程中，房地产企业作为城市改造的主力军，将会延伸、拓展出很多发展的机会。如土地一级开发、二级开发，旧城动迁改造、棚户区改造等；如工业开发园区转型改造，在城镇化推进中，必然会面临住宅用地、生态用地少，工业用地多的现状，政府也出台相关推进政策，如城镇工业项目实施2.5配套产业政策，满足一定条件时，工业用地可以转为住宅开发、商业开发；如新兴产业的崛起，会推动区域新型工业化、区域城镇化、社会信息化、农业现代化的进程，也会为企业战略转型开创许多发展机会。如联想集团2011年成立了农业投资事业部，战略涉足现代农业、畜牧业，绿城集团2012年成立了秀丽田园公司，进军现代农业等。中小房地产企业，应凭借自身在专业化市场、细分市场的竞争优势，顺应国家经济发展改革创新的时代大潮，抓住企业转型的窗口期。

3.3　自贸区的改革同国际接轨为企业走出去创造了机会

我国自由贸易区数量的持续增长，自由贸易区的功能不断扩展及自由贸易区政策改革创新的不断深入和落地，也为企业开辟了海外投资发展的机会。中小企业可以设立自贸区窗口企业，方便海外投融资与国际贸易。

3.4　从房地产产业链的上游、中游、下游来拓展战略转型思路

战略制定的思考始于对中小企业所在的房地产行业竞争力量的分析，充分认识所面对的市场机会和威胁，充分认识自身所有的核心竞争优势，做出适当的战略反应。转型成功的企业可以通过自己的战略选择将一种或多种竞争力量转变为自己的优势。迈克尔·波特提出的五种竞争力量模型简称五力模型，为企业在战略制定上提供了很好的分析框架。潜在竞争对手进入的风险、产业内现有企业的竞争强度、购买者讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力、产业替代性产品的威胁，这五种竞争力构成的五力模型中，中小房地产企业只有灵活运用成本优势战略、差异化战略、细分市场战略等，才能在今天激烈的市场变革和行业竞争中，留有一席之地。中小房地产企业战略转型的关键是企业价值链的再造和延伸，转型方向是从开发商到运营服务商。从房地产产业链的上游、中游、下游拓展，基本涉及如下领域：

（1）发展上游：金融与股权投资、新兴产业投资、投资咨询业、服务业、管理型行业。利用区域投资政策开放点如这一轮的工业地块盘活的契机，加大存量地块的兼并收购。

（2）拓展中游：从开发商到产业运营商（商业地产、创意园区、体育地产、养老地产、旅游地产、教育地产、物流地产等）。经营发展模式可从合资公司模式转变为合伙人模式。

（3）延伸下游：对房地产存量资产的深度运营，赚取增值服务收益，如商业资产管理、商业物业管理、商业配套服务业的深度运营等。培养专业运营人才，从资产招商到内容运营、主题运营，通过细分市场的深度专业化运营，立足行业。

4　中小房地产企业内部管理创新的举措

过去三十载，企业发展拼的是胆识和机遇；未来三十年，企业发展拼的是商业模式、人才、文化与品牌。中小房地产企业建立以房地产价值链、产业链为基础，具有共同价值观、投融资多元组合、专业化公司合作、开放透明、互利共赢的嵌入式最佳商业发展模式，实现从规模增长模式向质量增长模式转变，做大公司不愿做，小公司做不了的事，在夹缝中生存与成长，练好内功，培育新的价值增长点。企业在不同发展阶段，面对不断变化的环境，要充分利用外部政策制度优势，加快对内、对外开放，外部引入地产基金和金融资本，内部建立科学有效的管理机制，在自身还具有竞争优势时做出变革，细化和创新现有的管理能级，再造可持续发展路径。

4.1　创新企业发展模式：如何做“轻、专、深”

中小房地产企业受市场规模、区域细分市场、资金等方面的限制，企业发展模式应立足从重资产向轻资产、从资本投入型向智慧投入型转变，要从传统开发转到企业运营、从增量开发转到存量二次开发、深度运营上。中小企业在发展模式创新上，立足做“轻、专、深”。如何做“轻”，下面解析几个轻资产经营模式，为中小房地产企业创新发展模式提供思路。

1.小股操盘轻资产运作模式的分析：以万科的小股操盘模式为例。

图1　小股操盘

表1　小股操盘轻资产模式的操作项目选择标准

表2　小股操盘轻资产模式的细节

创新点：“小资金启动大项目”。以管理技术和专业市场品牌输出为合作基础，建立合资模式。通过小股操盘可获取管理费用、股权收益和超额收益三部分收益：

a.凭借管理能力和专业技术，获取管理费用；

b.凭借项目的小股投入，获取股权收益；

c.凭借品牌或技术溢价，根据与合作方的事先约定，在项目收益超过约定标准后，获取超额利润收益。

2.从开发转向技术服务，也是房企做“轻”的一种选择。比如当前的万达，正在逐步从“重资产”商业、住宅开发向“轻资产”商业服务转型。万达以自身的标准化商业设计、运营和商业物业管理为技术平台输出服务，吸引资金投资方合作，赚取商业服务、物业管理、其他延伸服务和多元化金融服务过程中的提成收益，实现了资产投入产出升值收益走向赚取服务收益的发展模式。

3.从自主投资开发转向代建，是房企做“轻”的一种选择。在众多创新发展模式中，代建可以说是发展较为迅速的一个。无论是大型房地产企业还是区域型中小企业，在代建市场都有一定的经历。绿城代建成为“轻资产”发展模式的标杆。它通过开发设计产品标准、供应商认证管理体系、地产基金等全过程开发系统的管理平台建设，形成了输出品牌、输出管理、输出团队、输出技术、输出资源管理的轻资产发展模式。还有，在房地产市场中，政府主导的配套商品房、经济适用房、租赁房等，都是代建模式开发出来的。

如何做“专、深”，更是中小房地产企业创新发展模式的思考方向。“地产+X产业”发展模式，成为中小房地产企业开拓专业化细分市场的主要选择。未来衡量房地产企业的大或小，不一定以住宅市场的体量为标准、也不一定会以规模化为依据，可能会趋向更多细化领域，会更加多元化，会出现诸如养老地产领域的大公司或中小公司，物流地产领域的大公司或中小公司，产业地产领域的大公司或中小公司等。专业化市场、细分市场本就是中小房地产企业的主战场，应去深度挖掘价值点，寻求与其他产业更好的链接，实现这一轮的立足和发展，比较有代表性的有地产+社区服务、地产+教育、地产+商业运营等模式。

4.2　创新企业内部管理

房地产企业核心竞争力主要体现在资源、资金、管理与技术几个方面。中小房企在这轮战略转型中，提升和创新企业内部管理，成为转型是否成功的关键因素。好的战略、好的发展模式，需要靠人才和管理去实现。中小企业内部管理一直都存在着体系不健全、专业化程度不高的问题，在这轮政策、市场、成本的倒逼下，提升企业的内部管理迫在眉捷。

从房地产管理转变为房地产运营平台，是体系化建设的第一步。将技术运营平台作为企业核心竞争力之一，把投资人、管理人、资源、项目运营整合到一起，把各自分散的管理变成集约的管理，把分散的资源进行组合，成为新的资源。建立经济参数标准、产品设计与技术标准、授权与管控标准流程、项目的多元化投融资和专业化管理等房地产运营平台，实现管投分离，以专业化的技术平台，吸引和搭建多项目合作平台。

建立标准化操作流程和管控流程，是体系化建设的第二步。中小房地产企业在今后的市场竞争中，面临的主要是专业化市场、细分市场及与产业和社区创新服务为特点的整合市场，专业化程度和深耕细作是必须解决的。过去粗放式管理模式已不能支撑今天的发展需要，精细化、精准化、标准化是内部管理提升的方向。中小房地产企业无法在规模上创利，但可以在品质上深挖价值，实现持续的赢利能力。要实现这样的目标，标准化、体系化的内部管理建设是基础。

在具体的工作方法和业务流程设计中，我们应该借鉴海尔“端到端”的业务管理模式。每天、每项工作的“端”，都应该是目标、用户，是从目标提出到目标达成的端到端闭环，是从用户需求到用户满意的“端到端”的闭环，而非割裂的“段到段”。企业推进信息化流程管控，就是消除流程中的断点，实现与市场“端到端”的无缝连接。

4.3　产品与服务创新

中国的房地产市场正在从过去的空间为王时代进入内容为王时代！消费者从过去有房住，上升到住好房，希望能够在房地产空间享受更多更好的体验、服务和消费，房地产企业纷纷转型成为生活方式提供商。这一切的变革，都对企业的产品研发和服务提出了更高要求。房地产行业在这轮竞争中，从数量型竞争转向品质型竞争，转向内容和服务的竞争。从这个角度上看，中小房地产企业因具有机制灵活、市场敏感性强等特点，在产品和服务创新方面转型和提升更占优势。同时，中小房地产企业的主战场就是细分市场和专业化市场，品质服务和深挖价值一直是企业生存发展的特点，所以提升也容易实现。产品与服务创新的方向，更多是技术整合和产业服务的延伸。

技术整合是要求企业产品研发提升创新能力和市场应变能力，从技术层面运用现代计算机技术建立3D模拟建房系统，深耕产品，制定标准，优化设计；从市场角度创新逻辑都必须以人为出发点，研究客户需求，将功能、体验、服务等融入产品中，实现产品的技术定位。产品的内涵将从物理空间扩大到生活需求的各个方面。产业服务的延伸，是给消费者提供符合其需求的生活、社交方式，提供舒适、健康、从容与尊严的生活体验，提供更多的精神生活、社区公约、情感生活、社群生活。共享模式也会逐步诞生，未来建筑将与人文交相辉映。时至今日，人们对居住环境的要求在升级，房子不仅是简单的居住要求，而是从价格敏感、配套敏感逐渐过渡到对内在居住品质的关注。过去是房企定义产品价值，而未来是业主定义产品价值。

4.4　重视品牌建设是企业的生命之本

从产品到品牌，是两个时代、两种模式。在商品相对短缺、经济周期向上时，时代特征是产品为王。反之，在产品过剩、经济周期向下时，品牌就成了王牌。中国经过30年的发展，消费层次从温饱型转向品牌型，从一体化消费转向多层次消费，从物理消费到功能消费转到品牌消费、体验消费。越来越多的消费者从关注商品升级到关注品牌、关注服务。在这个时代下，不是只有大公司才会有品牌建设，才会关注品牌，而是所有企业对自己的产品、对自己的服务、对自己的客户都需要有持续性的标志，这个标志就是品牌。品牌是企业产品、信誉、客户、市场、服务等综合的标志，从一定意义上看，品牌也是企业社会责任和社会价值的标志，而消费者就是品牌运营的中心。所以，重视品牌建设是企业生命之本。

5　结语

中小房地产企业在新常态下，要用开放的心态直面今天的市场变革，以坚定的信心、精准的战略以及创新运作模式、创新内部管理，才能够经受住挑战，抓住机会，才会在行业中赢得一席之地。

参考文献：

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