电力勘测设计企业事业部(分公司)运行管理机制调研

牛 一 ，王 蒙 ，王秀森 ，何 民，杨建敏

(1.国核电力规划设计研究院有限公司，北京 100095；2.中国电建河北省电力勘测设计研究院，河北 石家庄 050031；3.中国能建广西电力设计研究院有限公司，广西 南宁 530023；4.中国电建昆明勘测设计研究院有限公司，云南 昆明 650051)

1 概述

在新形势下，电力设计已经成为十分重要的产业形态，并且在经济全球化和知识经济发展的推动下，发展愈来愈迅速。但是，随着中国经济发展进入深度调整和转型阶段，全社会用电需求增速下降，传统火电发展遇到环境和消纳双重制约，电力工业经历了高速增长的“黄金十年”后，迎来了新的调整期，促进行业转型升级、纾解过剩产能，如何利用国内外市场机遇是大多数电力设计企业遇到的新课题。在这两方面背景下，构建适合企业战略转型需要的组织架构，成为众多电力设计企业正在研究和实践的重要课题。

2 事业部运行管理机制的产生、现状、定义

2.1 事业部运行管理机制的产生

早在20 世纪 20 年代初，美国通用汽车就遇到过类似的困境，当时，由于通用的规模扩大和产品增多，组织复杂度迅速上升，原有管理形式根本无法应对现有效率的需求。为解决内部管理矛盾，一种新型的、可以分解内部管理层次的组织模式应运而生，这就是由时任通用总裁的阿尔弗雷德·斯隆创建的多部门组织结构，其特点就是“集中决策、分散经营”，即“斯隆模式”。

2.2 事业部运行管理机制的现状

目前，国内一些大的企业集团在管理体制方面进行了有益的探索。相反，个别企业在推行事业部制时，由于业务划分不清，授权不明等导致了一系列的问题，甚至出现了全员推销救“市场”的怪现象。考察和研究这些企业发现，只要具备实施事业部的条件，真正彻底推行了事业部，都不同程度地促进了企业的快速发展。

2.3 事业部运行管理机制的定义

事业部，是按照企业所经营的事业，包括按行业、产品、地区、顾客和市场等来划分而设立的二级经营单位，是受公司总部控制的利润中心和生产经营中心。事业部拥有自己独立的产销业务，拥有一定的经营自主权，实行独立经营、独立核算，具有利润生产和经营管理的职能，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职责，是产品责任单位和市场责任单位。如果一个企业主要的二级单位采用事业部来进行管理，则可以称该企业实行的管理模式是事业部制。

3 电力设计企业事业部运行管理机制模式分析

3.1 典型模式分析

3.1.1 战略管理

事业部制战略管理的典型模式是在总体战略制定的过程中，由牵头部门分析内外部环境，提出总体战略调整方向，明确下一个规划期内的战略任务，再由职能部门制定相关职能规划，在明确总体规划和职能规划的基础上，事业部主导制定各自的业务规划。

这种院本部主导总体战略的制定、事业部主导业务规划制定与实施的模式确保了全院上下形成统一协调的经营思路，有利于核心竞争力的培育。因为在事业部制下，比如在市场开发、人才培养方面，事业部倾向于优先配置资源在利润高、见效快的方面，这种趋利性，容易造成仅重视近期目标，忽略院总体战略目标的情况。

若院本部针对这些问题，能够以战略方向为管理依据、以KPI为管理手段进行考核，及时把控、协调事业部的资源配置及业务发展方向，就会避免由于市场竞争激烈，事业部将资源集中于短期利益可观、但长期来看并不利于设计企业整体市场开发策略的业务领域。

3.1.2 顾客与市场

大多数电力设计企业实行事业部制的原因是市场开发体系与生产设计体系不匹配，因此，为了适应新的市场竞争环境，选择了与以往组织结构不同的市场、生产、经营、服务一体化经营模式，将市场开发职能分解到各事业部，有利于：

(1)明确市场开发职责，提高市场敏感度；

(2)提高专业设计人员在项目管理中的参与程度，比如设总以项目经理身份全面与业主沟通技术、商务问题，能以较高的积极性参与市场开发，提升了项目进行过程中的沟通效果；

(3)形成市场开发人员与专业技术人员之间高效的配合模式。在以往的组织结构下，市场开发部门与专业设计部门之间相互隔离，容易在市场开发情况与项目完成质量之间产生分歧；在事业部制的一体化经营模式下，市场开发部门与专业设计部门拥有一致的工作目标，逐渐建立起的内部沟通机制有利于工作的配合。

(4)形成更加灵活的市场响应机制，比如面对市场上出现的新兴业务，事业部能够根据自身特点发挥专业化服务，更好地做出响应。

尽管如此，大多数设计院院本部仍然保留了对市场开发的协调管理职能，这是因为认为各事业部之间需要统一的协调，市场开发协作关系和资源共享也需要统一的管理。

3.1.3 资源管理

(1)人力资源

大多数设计院只关注事业部高层领导的任命、考核和奖金发放，将对员工的管理职能放权给事业部，这是由设计院的技术密集型属性决定的，员工是技术的载体，只有直接用人部门能够充分发挥员工的业务能力，事业部制有利于：

①薪酬分配。在市场－生产－经营－服务一体化的管理模式下，当市场开发受阻、经营状况下滑、服务满意度下降时，设计人员不再仅仅是负责产品设计的生产人员，而是“大市场体系”中的一员，通过建立事业部效益与薪酬总额同向联动机制，使经营压力及时传导到事业部每个管理者和每名员工，充分调动员工工作的积极性，避免“吃大锅饭”的现象。

②人才培训及发展。事业部能够积极建设基于岗位技能的课程体系框架，建立包括员工新上岗、在岗、转岗、晋升等全过程、常态化的岗位培训与管理体系，明晰员工成长路径；针对不同类型、不同层次人才的实际和需求，建立各具特色的分层分类培养机制，丰富师带徒的内容，加强岗位实践锻炼，通过重大项目、重点工程培养、锻炼人才；探索专业带头人和技术骨干的培养模式，加强专家队伍及后备人才的培训与培养；围绕事业部业务和重点工作，制定年度培训计划，并做好计划的执行和落实。

(2)财务资源

从收集的调查问卷来看，基本所有实施事业部制的设计院院本部都参与事业部财务管理，而且参与的程度较深。

通过实地调研，了解到在此基础上，能建某院对事业部采取相对独立的虚拟财务账簿管理方式，这种方式是建立在全成本核算基础上的，即根据成本费用产生的责任主体将部分成本的管控职责下放至事业部，实现了对各事业部收入和成本的全方位考察、全过程控制、全维度核算。

这种“虚拟财务账簿”的管理方式，能够促进事业部在日常经营管理中以“精细化”理念压降各项成本，优化利润空间，同时能够为事业部的科学管理提供数据支持，促进利润为中心的经营理念的培养。

(3)供方和合作伙伴

通过实地调研和典型案例分析，大多数设计院对供方和合作伙伴的管理通过招标和采购管理平台，由有需求的事业部提出需求，主管平台的部门负责按照相关管理规定判断采购方式、审核供应商资质，同时组织相关部门进行评审。

供方库的录入和维护有两种方式：一是由招标采购平台主管部门发起，主管院领导负责审批；二是由使用该供方的事业部发起，经事业部领导初步审核，招标采购平台主管部门负责审核。采用何种方式由设计院的具体业务决定。

大多数设计院选择“由事业部提出申请，主管部门负责执行审批”的方式，是因为这种事业部+主管部门共同管理的方式能够保障事业部在供方选择上的合规性，规避经营风险。

3.1.4 绩效考核与分配

对事业部设置考核指标的变化反映的是院本部对事业部工作要求的调整。在以往的组织结构下，设计部门是生产部门，院本部要求其能够按时完成设计任务，因此，产值是衡量绩效水平的重要指标。随着组织结构的变化，事业部转变为市场、生产、经营、服务一体化的经营单元，因此，院本部对事业部的考核需要选择能够反映经营状况的指标，这一点在反馈的调查问卷中也有所反映，大多数设计院选择了收费、合同额和利润，强调整体经营效果，不仅注重保质保量完成设计任务，同时，也更注重收费、合同额和利润方面的指标完成情况，设计人员不仅注重收费，同时也要降低成本，奖金与事业部的利润等经营情况挂钩。

大多数设计院对薪酬进行分配依据以上三个指标，同时产值仍然作为参考依据，目前已经出现部分设计院只按利润计奖的绩效分配方式，且运行效果良好。这说明，在事业部制模式下，重经营效果的绩效考核分配方式有利于树立效益为先的绩效考核分配理念，强化业绩考核与监督，建立事业部效益与薪酬总额同向联动机制。

从运行情况来看，实施事业部制的设计院已经出现各事业部之间的薪酬差距，过半数设计院事业部之间的薪酬差距倍数为1.5，少数设计院甚至出现3～5倍的现象，这是由于采用事业部制之后，一些非传统优势业务的事业部采取独立核算，其薪酬只能与社会同类业务企业相比较。这种事业部之间存在较大收入差距的现象，打破了的“吃大锅饭”的现象，有利于人力资源的优化配置，充分发挥绩效的激励作用。

3.2 事业部运行管理机制的特点

3.2.1 提高市场开发响应能力

第一，在事业部制管理模式中，事业部作为生产经营实体，根据各自业务特点灵活选择多种市场细分模式，如按客户群划分、按区域划分等，能够更加有效地跟踪客户信息的动态变化，有利于与客户建立稳定、长期的合作关系。

第二，在全院上下建立起“大市场”体系理念，设计人员的市场敏锐度有明显提高，反馈的市场信息不断增多，反映出事业部“拼市场”的主观能动性更强。比如某院事业部制之后，某事业部市场部门将市场开发任务宣贯到各个生产部门，加强设计人员对市场开发的敏感度，在后续工作中确实反馈了很多有价值的市场信息。

第三，在事业部制下，院领导成为各事业部市场开发的重要资源，且因为这种资源十分有限，各事业部需要通过与院领导高频率、高效率的沟通来获取，只有这样才能将院领导这种紧缺资源配置在事业部市场开发最急需的板块，这也成为市场开发的重要手段。

第四，在调研过程中，有设计院表示过去技术创新工作主要为完成上级下达的考核指标，事业部制之后，从客户需求角度出发，充分调动了技术创新工作的积极性，促进创新成果的应用，提高了设计院的核心竞争力，市场空间及潜在效益也更加广阔。

综上，以往的组织结构下主要是通过“院领导的高层沟通、商务经理的接触交流”来开发和维系客户关系，事业部制组织结构下，多角度、多维度的市场开发体系逐步建立，完善了客户关系管理，更加关注客户需求，为客户提供更好的服务，市场快速响应能力逐渐增强。

3.2.2 提升生产经营一体化能力

通过调研了解到，大多数设计院实施事业部制之后，强调事业部以利润为中心的定位，除了以往对科技创新、进度质量考核以外，重点考核的内容是市场合同、收费收入、成本利润。一切工作以获取利润为最终目标，通过事业部制的运作，更好地体现安全质量为基础、效率效益为中心的经营理念。

在以合同、收费和利润为主体的考核模式下，以往设计部门关注完成生产任务的思维方式需要转变为对经营效果的评价，促进事业部提高经营意识，关注自身经营状况，如事业部针对业务模式特征，优化生产组织模式，节约成本提升效率。促进对事业部收入和成本的全方位核算、控制、考察的利润为导向的成本管控模式，体现激励机制，传递成本管理责任，在员工中树立成本管控意识。

大多数设计院以设总出任项目经理的项目管理模式为切入点，推动事业部生产经营一体化管理模式的建立。通过引导设总介入项目前期商务谈判的工作，能够实现从源头上有效控制项目风险的目的。同时，通过实行设总收费制，优化了项目执行过程中的质量、进度控制方式，有效改善了合同收费情况，因为项目进度、质量干不好，收费就不好收，本项目的经营效果不好，反过来促进设计人员设计进度、质量的提高。此外，由于生产和经营的结合更加密切，事业部充分发挥“精益生产”的主观能动性，生产质量和进度有了同步提升，也有效助力了经营工作。

生产经营一体化管理模式的建立，增强了对业主的吸引力，有力促进了项目承接工作。

3.2.3 提高总体服务水平

当今时代，讲的是怎么能够扁平化服务，讲的是怎么能够通过整合全产业链服务，是要通过快速反应、一站式服务来获得效益，获得利润。

以往的设计工作在产品的整个生命周期中只是基建过程当中的一个环节，每个板块就是在基建设计中的一个方面，通过市场部拿项目，从院领导、经营计划部门下达任务，由设计部完成任务。

事业部制能够更高效的以市场为导向，直接面向客户，以客户为中心，事业部直接面向客户拿项目，直接给客户做项目、做服务，直接听取客户的评价，通过客户是否及时支付设计费来表达满意或是不满意。事业部制面向客户的通道则更短更近，管理更扁平化，反应会更快捷，效率会更高。

3.2.4 带来内部竞争风险

实施事业部制之后，大多数设计院都面临内部竞争的问题，表现形式包括以下三种：

第一，面对多事业部共同的客户，缺乏系统的协调和统一的思维，存在信息不对称，甚至把彼此当作竞争对手，互相不通气，增加了市场开发成本。

第二，跨专业合作存在一定障碍，如：有一些专业(如水能水文专业)划分在水电板块，但是在电网板块的业务中也有对该专业的需求，由于各个业务板块均有完整的市场、生产计划管理机构，各自独立组织生产工作，当工程项目出现跨事业部的专业需求时，会存在人力资源和产值分配的矛盾。

第三，对于仍未清晰界定市场开发主体的新业务，存在多事业部重复开发的现象，甚至出现内部价格战的现象，不仅有损设计院对外形象，也伤害了内部合作关系，且加大无谓的市场开发成本。

局部利益与整体利益之间的冲突，若不及时妥善解决，将使事业部之间壁垒严重，极大增加内部管理成本。

3.2.5 亟需形成内部交易机制

事业部制运行后遇到的障碍主要来源于四大方面：历史合同划分、业务范围界定、内部交易结算、院本部协调。

历史合同划分，即历史合同的利益分配、项目后续的执行主体和收费主体，在执行项目的平稳过渡等。事业部制运行之前，大多数设计院均由市场部门或经营部们统一负责市场开发、合同收费和合同管理，事业部制运行之后，若不清晰划定以上三方面内容，必将为后续的项目执行带来障碍。

业务范围界定，即界定各事业部市场开发的边界和业务范围。事业部制运行之前，市场部门签回来合同以后，组织设计部门执行勘察设计或项目管理，只要能拿回来项目，院内几乎不会存在业务范围方面的纠纷。但事业部制运行之后，各个分公司都是经营生产主体，相对独立地从事市场开发，若不能对业务范围界定做到“不重不漏”，定会弱化全院利益的最大化水平。

内部交易结算，事业部制运行之后，各事业部既要在自身业务范围内独立负责经营生产，又要面临事业部之间共享市场信息、协同开发的问题，因此，对于协同开发的项目，需要制定院内的内部交易结算规则。

院本部协调，即在事业部制下，当事业部之间存在资源配置矛盾时，院本部应配置相应的人员、制定合理的制度去积极解决，防止矛盾恶化，也避免类似情况再次发生。

历史合同划分、业务范围界定、内部交易结算、院本部协调构成了事业部制运行的内部交易机制。

3.2.6 综合型管理人员短缺

以往的组织结构是以设计为中心的管理模式，事业部制改革之后，需要事业部领导建立起市场、生产、经营、服务一体化的经营理念，同时也需要大量的经营管理类人才，在改革初期，内部商务、管理型人才不足的情况是制约事业部能力建设的主要方面。完整、适用的人才队伍，是事业部制发展过程中起到重要作用的软实力，对打通市场、生产、经营、服务一体化中的各个环节，能够发挥积极的促进作用。

4 电力设计企业事业部运行管理机制优化的建议

4.1 建立战略导向的经营管理理念

立足企业实际情况，运用科学的方法，明确企业愿景、战略目标、发展方向，在此基础上通过制定滚动规划、年度计划的方式确保战略目标在各年度中的落地实施，同时设计建立“实现战略导向”的绩效管理系统，实现对事业部业务发展方向和发展水平的有效把控，保证企业战略得到有效的执行。将评价体系转变为加强企业战略执行力最有效的战略管理工具。充分发挥考核的主观能动性激励作用和目标导向作用。

4.2 建立内部合作机制

在实施事业部制之前，应组织市场部门、经营部门、设计部门协同梳理现有历史合同执行及收费情况，为明确历史合同划分、业务范围、内部交易结算做好前期准备，从调研情况来看，这种做法能够为事业部制下全院的协同发展打好坚实的制度基础，同时，为事业部之间建立完善的合作竞争关系营造公平竞争、合作共赢的文化基础。

4.3 培养综合型管理人才

以往的组织结构下，设计院的主要人员和工作集中在设计环节，80%以上人员都是专业技术人员，因此需要事业部领导尽快认清市场形势，树立转型意识，补充综合型管理人才，具体做法包括：1、组织内部专项培训，整体提高市场开发、商务运作、项目管理等能力；2、重点培养内部高潜力员工；3、组织外部招聘，补充人力资源需求。

5 结语

虽然按照一组人从方案设计到施工图、施工配合的作业方式在计算和划分产值时相对容易，却使一些珍贵的技术资源和人力资源没有发挥应有的价值，影响了设计企业为客户创造高价值的可能性。在现代项目管理体系的推行中，强矩阵项目管理虽然和以往的组织模式有着一定冲突，却是多数电力设计院向工程公司转型的必经阶段，事业部制是这一阶段中的重要尝试。

通过调研了解到，已采用事业部运行的设计院经营模式不断优化、经营规模显著提高，市场响应能力逐步增强，以利润为导向的成本控制意识不断增强，有利于企业的快速发展；但在事业部制运行过程中仍存在业务板块之间的跨专业合作、内部协调管控、资源配置利用、体制制度完善等诸多问题，因此企业需要不断完善有关缺陷、不足，优化管理制度，从而促进企业健康快速可持续发展。

参加本次工作的还有：张磊(中国电建贵阳勘测设计研究院有限公司) ；余平(中国能建广东省电力设计研究院有限公司)；刘晓棠(山东电力工程咨询院有限公司)；石立(中国电建西北勘测设计研究院有限公司)；李晋芬(中国能建山西省电力勘测设计院有限公司)；丁宏(中国能建浙江省电力设计院有限公司)；李学琦(中国能建辽宁电力勘测设计院有限公司)。

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