加强房地产开发企业风险防范意识

◎李洁

房地产开发企业是按照城市房地产管理法的规定，以营利为目的企业。它有着不同于其他企业的属性，生产的产品周期长、投资规模大、产品的价格随市场波动大等特点。伴随着投资回报率高的特点，房地产开发企在开发过程中的风险也相应增加。本文围绕开发过程中面临的三大重大风险点，从筹资阶段吸血成功后资金使用效率起，到运营阶段大额建设合同签订的注意事项，直至投资阶段面对战略性并购的潜在风险，把整个业务活动中企业可能面临的重大风险点，展开风险防范意识，根据实践经验分享解决问题的办法。

一、房地产企业大多面临的潜在风险

（一）资金使用效率有待进一步提高

资金对房地产企业来说，就像人体离不开血液一样。只有供血充足，企业的业务才能快速开展。所以在房地产企业开发前期，融资部门显得格外重要，他们承担着巨大的压力，终于给企业输血成功。而当大额资金到位后，企业如何合理地使用筹集来的资金，提高资金的使用效率却被大部分企业所忽视。忽略资金使用的科学性与重要性，往往企业此时就开始面临着财务风险。如，在采购合同中没有根据企业资金使用制度签订分批付款计划；没有严格按照工程进度支付款项；没有在市场行情一片大好情况下，及时收紧与各房屋代理公司的合同，使企业的销售费用居高不下，这些潜在的风险都将导致企业收支严重不平衡。

（二）工程合同管理的风险

房地产公司的一个显著特点是项目周期长，致使工程合同履行时间也随之变长。同时伴随着建筑工程规模大、农民工讨薪难等特点。故在合同签订时对双方的责任必须明确好，不可以出现开发公司工程款已支付，但农民工即迟迟拿不到报酬的现象；在合同的履行过程中因为各类因素给项目带来的风险也是应该重点关注的。一旦契约精神不存在时，法律风险也随之加大解决纠纷的基础依据是双方签订的合同，此时合同中双方权力和责任的约定及合同的留存显得尤为重要。

（三）企业并购重组的风险

企业并购由来已久，世界历史上已经经历了多次大的并购浪潮。随着经济全球化进程的发展及企业改革的深入，现如今很多大的房地产企业都在着手产业整合、企业重组，以达到实现在部分地区的垄断目的。但要想并购真正成功，达到创造出各自价值之外的新增价值的并购却很少。通常企业都是以企业的战略目标去实际对目标企业的收购，但并购企业与目标企业间的信息往往不对称，这种风险通常在并购后才凸显出来，很多时候目标企业可能存在资产质量差、企业声誉不好等现象都未在并购前被披露出来。当然还有很多情况是并购企业在并购后对资产没有进行及时的整合，这种风险似乎更大。

二、了解行业状况，合理规避和应对风险

（一）资金使用必须有严格的控制制度

在房地产企业如果一项贷款到位，那么此时企业就具备顽强的战斗力，经过输血成功后具有大量的资金。一旦资金使用不当，则大大降低企业的资金使用效率。企业管理层要制定资金使用计划，根据对项目预期收益回报，编制经济预算及支付比例。如每个月工程款的支付应该根据销售回款的一定比例支付，同时成本部需加大对工程进度的严格审核；各项采购合同的签订要严格按照企业工程进度来作计划，杜绝盲目提前采买，导致企业现金的资金成本加大。当然合同签订时也要严格把控付款节点；销售部门在加大宣传力度时，更应该夯实自身的内功，抓住市场机遇，走出一条属于本企业文化的销售之路，而不是一味依赖房地产代理公司，为此要付出高额的佣金报酬。企业应该完善资金管理体系，由财务部牵头作为预算的主要制定者，其他部门认真配合好，并主动提供数据作为财务部制定资金预算的有力依据。当然企业其他各部门也应该切实了解企业所开发项目的预期回报率，着企业实际情况出发，尽量降低企业筹资风险，提高资金使用效率。维持资本与债务合理的比例关系，适度负债，控制资金负债比。此外，还应该结全自身情况，努力挖掘企业的自有资金，注重资金管理，降低财务风险。

（二）加强工程合同风险管理

首先需要确保合同的建立是符合国家法律法规，并保证合同的规范和严谨。其次根据企业项目实际情况把双方权利和义务都落实在合同中：第一，开发公司会按合同约定在达到付款条件时及时支付款项，建筑公司应该及时支付各分包公司和劳务用工人员的工资，如果发生农民工投诉维权事宜，开发公司可以从应付建筑公司的款项中扣留，建筑公司须及时提供工程款发票并认同开发公司的行为；第二，因建筑公司施工质量的原因导致开发公司有经济损失时，工程管理部门必须第一时间下达出罚单，经建筑公司确认认定后转至公司财务部门，即可在下次工程款支付时直接给予扣减，以减少企业支付风险。在现实工作中，很多企业各部门存在沟通不畅的风险，要规避这些风险就是企业制度必须健全；第三，在某些特殊情况下，开发公司可以用其所开发的产品来抵顶所欠建筑公司的工程款，建筑公司可以优先选择房源，但不可以在开发公司售楼处内进行低价处理，以免影响开发公司正常销售工作。

（三）建立健全企业并购体系

企业并购是一个复杂而艰难的过程，在准备对目标企业进行并购时，企业须成立专门的并购小组，潜入目标企业对其进行报表之外的企业信息的核实。比如，目标企业现有的项目位置是否优越、库存房源类型是否优良、所在区域价格是否有下降迹象、企业是否有未对外公示的或有负债项目等等。从专业的层面看，对目标企业各种未披露信息的对称性的前期考察是并购企业的一项重大任务。当然，在并购后的整合也是并购取得成功的最为关键的一步，有效地并购整合措施可以弥补并购战略和决策过程中的不足。比如，并购后是否对已签订销售合同，但还未办理房贷按揭手续的业主及时催促办理，以便企业能够早日实现现金回流；是否及时对被并购企业的现有人员进行沟通，对并购企业以往潜在的业务往来有所了解。要规避并购的风险，使一项并购方案最终落地，从最初的交易方案的设计，到目标企业的前期调查直至成功并购后资源的有效整合，都是一项并购成功的关键因素，只有知己知彼，才能百战不殆，以达到真正的商业利益。