关于海外石油工程财务统一管理的实践与思考

张建辉

（中国石化集团国际石油工程有限公司，北京 100020）

2014年以来，国际原油价格断崖式下跌并长期低位震荡，全球石油石化产品需求增长放缓，世界主要产油国对石油工业尤其是上游开采业的投资大幅下降。为寻求新的利润增长点，实现石油工程业务的可持续发展，必须加大国际石油工程市场开拓力度，发挥财务管理的经营管理核心作用。在“价值引领”下，加快海外财务管理向价值管理转型，做大做强海外石油工程市场。

本文以中国石化集团国际石油工程有限公司（以下简称“石油工程公司”）海外业务的发展历程为基础，深入分析海外财务统一管理的历史背景、实践及成效，结合现阶段财务统一管理推进过程中遇到的问题，就下一步深化财务统一管理，实现海外财务全面转型提出自己的见解。

1 海外石油工程业务的发展历程

2003年底，中国石化集团公司组建国际石油工程有限公司（以下简称“国工”）。按照“统一旗帜、统一品牌、统一标准、统一管理”的原则，对中国石油化工集团公司（以下简称“集团公司”）所属各油田的海外工程项目进行协调管理。2012年开始，集团公司实施石油工程专业化重组上市，按照一体化管理、专业化经营的要求，对海外石油工程业务管理体制进行调整，组建中国石化石油工程公司，下设胜利工程、中原工程等6个地区公司和国工、地球物理等4个专业公司。2015年初，根据集团公司要求，为进一步完善海外管理体制机制，石油工程公司提出了海外实施全面统一管理的战略部署，明确由国工代表石油工程公司统筹海外业务管理，承担海外项目整体经营责任。作为海外业务统筹管理的一项核心内容，国工开始全面启动和推行海外财务统一管理。

2 海外财务统一管理的历史背景

2015年以前，由于管理体制等历史原因，石油工程公司所属各单位是海外石油工程项目的财务管理主体，负责其所属海外项目的财务预算、会计核算、财务分析、资金管理等工作。国工则以境外机构为管理单位，负责境外机构的财税支持、资金协调等工作。海外业务的财务管理总体呈现“核算主体分立、财税管理分散、资金管理低效、风险管控不足、人员统筹不够”的局面。

2.1 海外会计核算体系不健全

1）海外会计核算缺乏统一的标准

由于海外业务的特殊性，集团会计手册对部分成本费用的归集不够明确，造成各地区（专业）公司的部分核算标准不统一，财务数据横向可比性差。一是会计核算口径有差异，如对人工成本、清关费等归集范围存在差异；二是成本费用标准不统一，如海外运费的摊销年限、国内下转管理费标准等，均存在较大差异。

2）海外财务管理报表不完善

集团公司会计集中核算系统中财务管理报表主要根据国内业务特点设计，对海外业务的针对性不强，造成财务分析无法深入，影响海外项目评价和决策支持。

2.2 海外资金统筹管理亟待强化

1）内部资金统筹机制不规范

受海外项目经营权分立的限制，各境外机构所属项目部的资金通常无法统筹使用。海外各项目间的内部资金统筹未形成统一的使用规则，严重影响了资金效益。

2）账户过多造成资金冗余

截至2017年底，石油工程公司在海外共开立各类银行账户270多个。为加快资金周转，促进资金回流，降低资金风险，集团公司和石油工程公司对海外账户全面实行了资金限额管理。但由于账户数量众多，造成的资金冗余总量不可低估。

3）资金风险防控体系不健全

资金风险主要包括账户风险、汇付风险、工程结算风险、汇率利率风险。资金风险管控机制尤其是汇率风险的预警、防范和应对体系不够完善，存在一定隐患。

4）保险管理未发挥整体优势

由于历史原因，各地区（专业）公司海外项目资产保险、应收款保险等保险业务由各地区（专业）公司分别在当地办理，未发挥集团公司和石油工程公司的效益化统筹优势。

2.3 海外财税监管体系有待完善

1）海外财税管理需要统一标准

整个石油工程公司层面缺乏统一的海外财税管理标准，尚未形成一套完备的财税监管体系。

2）财税管理信息无法实时共享

境外财税资料分别在各个境外机构分散管理，未从整个石油公司层面对境外财税信息进行统一归档、实时共享。

3）财税管理无法实现集中管控

分散管理严重制约了海外资源统筹和海外项目的规模化、效益化发展，公司层面缺乏一套适合海外财税集中管理的体系和管理平台。

4）各类财税风险逐年加大

受所在国政治、经济、文化等经营环境影响，境外机构所在的各主要产油国资金、汇率、税务等各类财税风险逐年加大，财税风险管控需进一步强化。尤其是重大税务稽查、抗辩等事项逐年增多。

2.4 海外财务人员管理未形成统筹合力

石油工程海外财务人员，分别由石油工程公司各相关单位派出，人员行政关系隶属各单位，业务管理也仅限于本单位项目的财务业务。人员方面无法统筹使用，财务人员在境外机构内部未按照功能职责进行统一分工，对外业务处理也各自为政，难以形成合力。造成了资源、效率的浪费。

3 财务统一管理的实践与成效

2015年以来，围绕石油工程公司战略目标，坚持“价值引领”，本着“效益优先、整合资源、防控风险、提升管理”的原则，国工统一制定海外财务统一管理方案，推行“统一会计核算、统筹海外资金、强化海外财税管控，财务岗位整合”等财务统一管理措施，稳步推进了石油工程公司整体效益的最大化。

3.1 统一海外会计核算体系，为财务转型奠定基础

1）统一制定海外会计科目规范

以集团公司会计核算手册为基础，深入调研海外项目业务实际，统一制定石油工程井筒、物探、地面三大专业的海外会计科目规范和费用标准，为海外会计统一核算打下了坚实基础。

2）统一规范海外财务管理报表

结合海外业务实际，统一编制“单井成本分析表”“外币汇兑损失表”等海外财务管理系列报表，纳入集团会计核算系统，为财务分析提供了精准数据支持。

3.2 海外资金统筹管理，效益管理成效显著

1）统筹内部资金运作

在多个国家推进资金池建设，制定内部资金统筹规则，协调境内外资金置换，促进境外资金回流。近几年来，通过多币种流动资金置换、统筹还贷等方式，大幅节约了海外财务费用。

2）强化外币汇率管理

针对多国货币贬值情况，加强汇率监控。一是开展汇率政策研究。重点开展沙特里亚尔与美元脱钩事项防范应对、优选合同币种、跟踪应收款汇率损失等，全面降低和防范汇兑损失。二是强化所在国的汇率管控。构建了自“汇率跟踪、汇率分析、风险预警”到“风险应对、常态管控”的汇率风险管控体系并全面推行，海外项目汇兑损失大幅降低。

3）推行海外保险统筹管理

一是在科威特市场开展部分钻机保险业务统一管理试点，充分利用中石化保险有限公司的集团优势，2017年科威特市场海外保险费率下降26%，参与试点的十余部钻机节约保费约300万元，若在海外市场全面推行，统筹效益将相当可观。二是试点产融结合，统一协调中国出口信用保险公司，在哈萨克斯坦、玻利维亚等国家开展应收款项保理试点，有效规避结算资金回收风险。

3.3 构建海外财税监管体系，财税风险得到有效管控

为适应石油工程海外业务效益化、规模化发展的需要，按照“分级操作、集中管理、统一决策”的原则，构建海外石油工程财税监管体系。依托该体系，开发海外财税监管信息系统，全面实施和推行“数据共享、数据分析、财税管控、风险监管、工作指导”等五大系统平台的建设，对外账核算、资金结算、外币汇率、税务管理、风险预警等重要财税事项进行节点控制，全程管控，海外财税风险得到有效管控。

3.4 试点财务岗位整合，推动财务人员职能转型

在海外重点市场，试点财务人员岗位整合。强化“价值引领”，在原有财务岗位基础上，分设“预算控制、资金统筹、财税管控、综合管理”等小组，积极履行“决策分析、预算预测、效益评价、资金统筹、税务筹划、风险防控、控制评价、流程规范”等价值管理职能，推动海外财务人员向价值管理职能转型。

4 海外财务统一管理中存在的问题

石油工程公司自2015年开始大力推行海外财务统一管理，通过构建海外业务统一会计核算体系和海外财税监管体系、强化资金效益化统筹等，取得了显著的阶段性成果，但从目前海外财务管理实践成果看，尚存在如下问题。

4.1 统一会计核算体系仍有待落实和完善

会计核算标准存在不严格执行的现象。部分海外项目由于各种原因仍存在不严格遵守海外会计核算规范的现象；会计核算制度未随着新业务的发生而及时更新，造成会计信息失真，影响了会计核算质量。

4.2 资金管理的价值创造存在诸多空间

资金统筹尚未完全打破地区（专业）公司界限，海外资金池的功能、范围尚需提升；筹融资手段单一、融资成本高。资金链筹资金融、保理、保险等有待进一步探索和发展。

4.3 海外税务管理的体系化建设相对滞后

海外各国税务环境、税务政策法规的复杂性、多变性，使得海外项目的税务稽查问题不断增多，对海外税务管理的规范性、特殊性提出了更高的要求。

4.4 海外财税风险监管体系有待完善

外币汇率风险、税务稽查、税务抗辩等财税风险防控体系还需在实践中继续检验，不断完善。

4.5 财务团队建设未发挥最大合力

海外项目财务人员虽然在境外机构通过岗位整合实现了统筹管理，但由于行政关系还保留在各地区（专业）公司，财务人员的统筹使用受到一定制约，海外财务团队难以发挥最大合力。

5 深化海外财务统一管理，推动财务管理向价值管理转型的建议

海外财务管理的最终目标，不是简单的统一和集中，而是更好地创造价值。为此，必须从石油工程公司整体发展战略出发，推动海外财务管理向价值管理的创新转型。建议在现阶段及今后一个时期，海外财务统一管理的深化应着力于如下几方面。

5.1 建设财务共享模式下的海外会计核算体系

统一的海外会计核算体系是核算工作的基础，是财务数据真实、决策支持可靠的保障，必须坚定不移地推行。现阶段在继续优化、完善体系建设的基础上，还应顺应形势和发展需要，践行高效率、低成本的共享发展理念，实现会计核算向财务共享中心模式的转移。

1）健全会计核算体系化建设

继续大力推行会计核算标准化。自石油工程公司层面加大井筒、物探、地面建设等专业的会计核算标准的执行监督和考评力度，全面推动会计核算规范化；不断优化核算流程，完善管理会计报表，持续健全海外会计核算体系建设。

2）海外会计核算向财务共享模式转变

目前，石油工程公司正面临前所未有的市场“寒冬期”，应大力践行财务创新转型，将目前海外集中核算模式向财务共享模式转变。按照“分步实施、稳妥推进”的原则，将石油工程海外项目的会计核算工作委托集团公司财务共享中心集中处理。通过推行财务共享中心模式，一是可以提高效率、降低成本、创造价值；尤其是海外财务核算工作转由国内共享中心核算后，人工等成本将大幅降低。二是有利于海外统一会计核算标准的彻底推行。共享中心模式将打破各地区（专业）公司各种制约因素，实现海外会计核算和业务流程的标准化、规范化，为预算分析、财税管控、经营决策等提供精准的财务数据支持。

实施财务核算共享后，海外财务管理的重心将向价值管理转型。海外财务人员将把主要的精力投入到决策支持、预算分析、财税管理、资本运作、风险管控等价值管理工作中，更好地促进海外的效益化发展。

5.2 构建价值创造型预算评价体系

1）强化海外项目现金流的预测

石油工程公司应将现金流的运营作为经营管理的核心。海外项目要通过现金流实现价值创造型预算管理。传统预算编制大多以收入额或利润为起点，忽略了未来利润转化为未来现金的风险等问题。在价值创造的目标下，不仅体现为利润性，还应体现为未来性和效率性，为此预算编制必须强调未来现金流的准确预测。

2）建立基于价值链管理的成本预算管理

结合海外实际，对项目价值链的各项成本动因进行分析，灵活确定降本策略。如通过逐项分析项目成本，采取集团采购方式，降低外包服务、国际机票、通讯费等成本。

3）建立基于价值管理的绩效考评与奖惩体系

要围绕价值管理，建立现金回流率等基于价值的绩效考评和奖惩体系，保障价值创造落到实处。

5.3 构建价值创造型的资金管理体系

资金是企业生存和发展的基础。长期低油价形势下，资金管理尤其是现金流的运营管理将成为海外业务经营管理的核心。石油工程公司应围绕海外现金流管理，以资金创造价值；打破各地区（专业）公司的法人架构，进一步强化石油工程公司整体层面的资金统筹；积极拓展项目融资、供应链金融等产融结合模式，拓展现金流来源，提升现金流运营能力。

1）继续强化海外资金的统筹管理

首先，应大力压减海外银行账户，尤其是加大海外操作账户的撤并力度，全面降低资金冗余。除所在国有特殊规定外，原则上1个国家、1个境外机构只保留1个结算账户和1个操作账户。其次，应尽快建立统一的海外区域性资金池，推行内部资金模拟市场化的运作。依托集团公司资金管理系统，搭建石油工程海外市场内部资金借贷管理平台，模拟资金市场化运作，实现内部资金效益化统筹。

2）拓展现金流的筹融资等运营管理

石油工程公司可依托集团公司金融板块和国际金融机构，开展产融结合试点，扩大经营现金流来源，降低融资成本。一是根据项目需求，开展项目融资、供应链金融等业务的试点。如与中国信托保险公司等保险机构合作，开展应收款的保理等业务，促进应收款的回收；与业主沟通，以开具保函等方式置换项目质保金、预留款等方式，缩短款项回收周期，促使资金提前回收。二是统一推进海外保险统筹管理。通过中石化保险有限公司在海外保险业的集团优势，进一步降低保费成本，减少保险纠纷。

5.4 构建战略导向型的海外财税监管体系

2016年国际BEPS税收行动计划执行后，境外机构的财务信息将趋向透明，国际税务监管将步入透明时代。海外财税策划和合规性成本的难度增加，监管难度加大。海外财税监管体系的建设应提高到石油工程公司战略高度，从整个公司层面构建和完善海外财税监管体系。

1）建立稳健的海外财税管理体系

一是要全面规范海外涉税业务。要通过完善各国税务管理制度和税务工作操作指引等方式，确保海外涉税业务合理合规。二是强化财税风险监管。通过完善海外财税监管系统，借助模拟测试、实际应对等手段，检验并完善利率汇率、税务管控等风险预警机制，在实践中不断完善、优化现有的财税管理体系。

2）打造价值创造型财税管理体系

通过项目前期的税务筹划，提升项目利润；通过合理合规的税务优化、税务抗辩，避免项目利润流失。通过合理运用国内税收政策支持，降低税务成本。

3）采取合作开放的模式健全海外财税管理体系

海外财税监管体系的建设不应故步自封，应加大与国际四大会计师事务所合作，如借鉴国际四大会计师事务所的全球财税风险监管体系，适时引入全球财税风险监控平台等，打造国际一流的海外财税风险监管体系。

5.5 打造价值创造型的海外财务共享团队

海外会计核算业务实施财务共享后，财务管理的重心将由财务核算型向价值管理转型。石油工程公司应充分利用现有丰富的财务队伍资源，打破所属各地区（专业）公司的法人框架限制，着眼于以“价值管理”为核心的财务创新管理，全力打造体系化、专业化的价值创造型财务共享团队。

1）打造体系化的管理会计团队

结合石油工程海外项目的全过程管理，围绕现代企业“战略决策、预算管理、成本管理、营运管理、投融资管理、绩效管理、风险管理”等体系化建设内容，加大业财融合力度，打造一批熟悉生产、懂经营，为石油工程公司提供全方位支持的体系化管理会计团队。

2）打造专业化的财务共享团队

以价值创造为导向，汇集石油工程公司所属各单位的海外财务骨干，组建“资金管理、财务分析、成本管控、税务管理、风险管控”等专业化的共享团队，为所有海外项目提供专业化的财务支持。专业团队应注重于海外财务的深度管理，如新项目启动后的财税规划团队；以降低生产成本为导向的成本专项分析团队；以降低汇兑损失为导向的汇率管控团队；应对财税风险的财税风险管理团队等。专业团队应在石油工程公司层面对所有海外项目提高共享服务和支持，统一解决海外重大财税问题，为高级管理层提供决策支持。

6 结语

伴随着“石油经济危机”时代的到来，石油工程公司要勇于面对当前逆境，主动进取。以价值引领为先导，践行价值创造，积极探索更加高效可行的财务管理模式。大力实施和深化海外财务统一管理，践行财务共享理念、构建价值创造型财务管理体系、打造价值创造型财务团队。通过财务管理的转型发展，实现价值最大化的管理目标，真正履行“走出去”的国家战略。