求解电力企业全面预算管理顽症

包志法　黄红强

摘要：电力企业积极地将全面预算管理制度引入其日常经营管理当中，但是其执行效果却不佳。以往的研究主要集中在全面预算管理制度本身的建立方面，提出的解决办法往往治标不治本。本文认为电力企业全面预算管理顽症的本质是因为电力企业并没有完全进行精细化管理。本文分析了电力企业全面预算管理实际执行中所遇到的三方面问题，并从精细化管理角度出发提出了解决全面预算管理问题的三方面措施，以期在一定程度上解决电力企业在执行全面预算管理制度时所遇到的问题。

关键词：电力企业 全面预算管理 精细化管理

一、引言

电力行业是影响国计民生的命脉产业，其中各个电力企业的经营状况也必然关乎到众多利益相关者。电力企业不仅仅要保证发电，送电，用电的基本社会职能，更要兼顾其作为标志性的国有大型企业所担负的经济职能。众所周知，部分国有企业往往由于其所占有的社会资源与其所创造的社会财富差距过大而遭到诟病。近年来，国有企业在占有资金、人才等优势的情况下，经营业绩却出现下滑，有些甚至营业利润亏损的相关报道频频爆出。这让越来越多的人将注意力重新放到国有企业的管理制度上。电力企业作为大型的国有企业中的一员，其经营状况的好坏自然也牵动着很多人的神经。

电力企业管理层为了改善电力企业的经营状况，发挥电力企业所担负的经济职能，也积极出台了一系列针对性的政策。诸如制定了2002年的电力体制改革方案、2005年的电网公司主辅分离、输配电价管理办法等一系列的改革措施。这些政策促使电力企业开始进入市场化经营，参与到市场化经济的竞争中。然而市场化竞争是激烈且残酷的。国网系统内集体企业所面临的经营形势日趋严峻、行业竞争日益激烈。在这种大环境下，电力企业为了实现自身发展的战略目标，提升企业的行业竞争力，实现企业的未来可持续性发展，其应当在管理制度上谋求新的突破，寻找适应市场经济竞争环境的管理方法。

二、全面预算管理

正是因为电力企业身处激烈的市场经济大环境中，全面预算管理作为市场经济下的一种科学管理制度得到越来越多电力企业的认可。全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。电力企业实行全面预算管理有助于电力企业的战略目标的实现，有助于各部门工作目标的明确以及各部门工作的协同并进，有助于加强电力企业主体对各部门经济活动的控制力度（陈小亮，2017）。正是因为意识到全面预算管理制度的优越性，电力企业较早地引入全面预算管理制度。很多学者也对电力企业的全面预算管理制度进行了相应的研究，如刘祥龙（2017），冉渝（2011），国网河南省电力公司周口供电公司的李金凤（2017），国网中兴有限公司的乔永新（2016），河北省电力勘测设计研究院的高健（2011）等。这些学者认为电力企业虽然电力企业在认识上认可全面预算管理是一种科学的市场经济管理制度，也确实是应该引入到本企业的日常管理中，但是在实际的操作过程中却存在着很大的不足之处。

（一）对全面预算管理认识偏差

全面预算管理是一项全面，系统的工作。它是必须由整个企业各部门互相配合、互相协作才能有效完成。但是由于企業基层员工，包括部分企业的管理层对全面预算管理认识不足。有些人认为预算只和数字有关，而凡是和数字有关的工作交由财务部门独自来完成就行，和自身部门关系不大。有些电力企业各个基层单位和部门虽然一起参与测算，但是讨论预算数据的人员仅仅停留在该单位和部门的负责人层面。基层的工作人员并未实际参与到预算数据的测算。所以实际上进行预算管理的人员仅是单位部门的管理层以及财务部门而已，这部分的人员对于一线的电力生产经营情况了解程度远不如直接参与电力生产经营的基层人员高。这就使得全面预算管理可能和实际的生产情况脱节。脱离实际的预算计划在一定程度上并不具有执行的价值。

（二）预算指标不够清晰、预算分析不够精细、预算准确度较低、预算考核不到位

伴随着市场经济的日益变化，电力企业所面对外部经济环境的波动也日渐加大。这会使电力企业在进行预算数据测算时所采用的基础数据可用性变弱。很多电力企业的基层单位在编制年度预算时所依据数据往往采用的是上几期的预算执行情况。然而各部门不同月份或者年份的成本费用数据是不能完全按照既定的上期基础数据进行测算的。因为成本费用的定额标准在电力企业所处的不同时期，不同经济环境不一定适用，而是应该进行一定的调整。

电力企业在进行全面预算管理时，对预算的分析有时仅仅是做到将预算的指标和实际执行情况进行简单的对比分析，没有对预算进行差异分析。这种浅尝辄止的做法不能帮助电力企业找到产生差异的实际原因，无法把预算执行情况与电力企业实际经营情况联系在一起。

很多电力企业缺乏一套符合自身实际情况的标准成本机制，在经济事项发生时无法根据标准成本机制来合理确定所需的成本费用。在预算执行的具体操作时，很多电力企业也缺乏明确且清晰的正误判断标准。这些情况导致了电力企业的预算宽余。同时部分电力企业的预算管理办公室在制作预算报表时仅仅只是将各基层部门上报的预算信息简单汇总。在核定预算报告时，也只是按照各基层部门自身上报的业务情况进行审核。由于预算办公室并未参与到电力企业经营的一线，所以这些成本费用发生合理与否就不得而知。由此一些基层部门根据其业务情况多报预算的可能性就无法排除。这就使得预算准确度降低。

在很多电力企业的预算控制体系中，基层部门在实际经营时主要目标仅是完成上级布置的预算任务用以达成企业的考核指标。在这种预算控制体系中，基层部门缺乏自我成本控制的积极性。正式因为如此，基层部门倾向于上报对自己有利益的预算完成数据，由此达到规定的预算业绩考核标准。如果预算管理部门专业水平不够则会使最终的预算执行情况报告和实际的经营状况不符。在实际的电力预算控制考核中，重利润预算，轻资本支出预算，在一定程度上造成了超预算支出项目的发生。

（三）预算执行力不强

电力企业全面预算管理中关键的一环就是预算的执行。不过在电力企业的全面预算管理实践中，预算执行力不强成了一个突出的问题。首先，预算执行力不强的一部分原因在于预算编制的流于形式。正是因为相关的预算编制人员对预算编制本身重要程度的认识不够，认为预算编制是“为了编制而编制”，从而使得预算编制的精确度不高，可操作性不强。相应的，这种不切实际预算的执行力自然也得不到保证。而且由于考核制度的不明晰，部分电力企业对有关职位的个人没有形成有用的规范和约束，也会造成普遍的超支现象，造成预算执行偏差。其次，预算执行过程太过简单也会降低预算的执行力。全面预算管理的执行需要全单位各部门的努力，每个部门的基层员工也都需要参与到预算的执行当中，只有从最基层开始执行预算才能使最终的经营成果与预算具有可比性。但是在电力企业的实际预算管理中，预算的执行往往只是停留在基层部门的管理人员层面，而由于种种原因未下达到部门个人。这就使得最初的预算在实际执行时会在基层部门层面“走样”，甚至并未得到基层一线员工的执行，导致预算执行力不强。

三、精细化管理

电力企业在实际开展全面预算管理时会在很多方面产生较多问题，从而导致全面预算管理流于形式，空有其表。全面预算管理本身作为现代企业科学管理的一个特征，其本质上必然是一种优秀的管理制度，但是为什么在电力企业当中却“水土不服”。究其本源是因为电力企业在一定程度上没有进行精细化管理。由于我国社会体制以及歷史上经济发展的特征，我国电力企业大都是由当年计划经济体制下的国有大型企业转变而成。这些国有大型企业的前身在一定程度上脱胎于政府的相关部门，同时这些电力企业的一把手也是由各行政单位的领导担任。在这种具有浓厚行政色彩的管理层领导下，原始的电力企业经营风格自然也摆脱不了事业单位的行政特色，而这些行政特色自然是与纯粹的企业管理制度风格迥异。旧有的电力企业管理制度在很大程度上是粗放的，人员也具有相当的冗杂性。由于国有企业的“大锅饭”性质，国有企业员工的单位认同度不高，岗位溢价性严重，这就导致员工往往会人浮于事，工作积极性低下。管理层和基层员工同样具有岗位溢价性，使得某项工作虽然由管理层下达到基层部门，但是基层员工责任心不强未完成任务，而管理层事后也未有尽到监督的作用，最后使得工作任务失败。

精细化管理是一种文化。它是源于发达国家的一种现代企业管理理念。它是社会分工精细化发展的必然产物，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式。通过精细化管理可以在最大限度上减少管理所占用的资源和降低管理成本。现代管理学认为，科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二层次是精细化，第三个层次是个性化。电力企业脱胎于政府部门，其规范化自然是毋容置疑。所以电力企业目前的科学化管理层次应当着力于第二个层次，即精细化。而全面预算管理作为科学管理制度，其基础是建立在科学化管理环境之上的。所以电力企业在未做到精细化管理前就进行全面预算管理自然会遇到很多困难，执行效果也必然不好。

本文从电力企业精细化管理的角度出发，结合其在实际经营中采用全面预算管理中所面临的问题提出了以下建议。

（一）树立精细化管理的理念

要想做好全面预算管理，其基础就是精细化管理制度在电力企业日常经营活动中的全面铺开。精细化预算管理是全面预算管理在精细化管理制度中的具体应用。在日益激烈的市场竞争环境下，只有不断增强电力企业的竞争意识，才能从根源上实现电力企业预算管理的目的。电力企业管理层应当摒弃以前粗放型的管理理念，同时要关注个体员工的生产积极性，从员工个体的角度上来提高精细化预算管理的工作效率。在这个过程中，通过树立精细化管理理念可以帮助电力企业从单个员工的维度来确保预算工作的细化完成，从而可以降低电力企业的各项成本费用的开支，在日常的生产经营过程中避免不必要的浪费。

（二）细化项目成本支出，加强预算工作的考核

在预算编制过程中，电力企业应当将数据采集尽可能的细化。数据的采集不能仅仅把任务下放到部门，而是应该在部门内进行细分，将工作任务落实到个人。这样可以保证数据来源于最接近生产经营实际情况的一线，同时可以促使数据动态及时更新，使预算数据具有历史可比性。由于在粗放型的管理体制下，预算数据本身具有较大的宽余，管理层对从基层部门收集上来的数据把握并不准确，导致其在编制预算时在一定程度上并不保留预算弹性，使得电力企业在应对瞬息万变的市场环境时较为被动。通过细化项目成本支出，管理层对预算数据的把握性相对较为准确。在此基础上管理层可以在编制预算时根据需要保留一定的预算弹性以应对市场经济波动。

精细化管理将工作任务细化到基层员工，这势必将会大大增加考核和监督工作。电力企业目前的考评机制是根据粗放型的管理模式制定的，这种考评机制无法适应精细化管理制度的要求。所以电力企业在开展精细化管理时务必要建立起新的考核体系。新的考核体系应当是根据目标管理来制定。通过对各层级的目标责任确定，将考核内容清晰化、具体化、精细化。在制定考核指标时还应当参考其他同行电力企业的相关岗位业绩考核指标，并综合本企业的实际情况以及岗位目标，筛选出最能反映各部门核心业务业绩的指标作为考核指标体系。具体来讲，在日常经营过程中应当严格落实领导责任，技术责任，监督责任和现场管理责任。这四类责任涵盖了电力企业各部门层级，要求不同岗位的工作人员明确自身的职责。企业的所有员工的业绩考核都应当包含在这个考核体系中，体现了考核标准的公平、公开性。正是因为如此，这种精细化管理制度下的考核体系可以有效地调动员工的工作积极性。以目标管理为基础的考核体系虽然较以往粗放型的考核体系相对较为复杂，但是其能够有效监督精细化管理制度的实施。

（三）深化目标管理，加快信息化建设

电力企业应当在组织内部按照精细化管理要求，将既定的责任目标按照不同的专业，工种进行层层分解，使得各级领导、中层管理者、基层员工在生产经营过程中都有明确的责任和目标。按照各个指标任务要求，将工作落实到岗到人。通过精细化管理，可以降低电力企业的各个岗位的溢价性，在一定程度上解决人浮于事的情况。在将工作任务以目标管理的形式落实到人的前提下，电力企业还应当对各层级的指标进行跟踪分析。通过每个季度，每个月的生产会议或者部门工作会议上对各个工作任务完成度的分析，来实时了解工作任务的完成进度，分析任务完成进度滞后或者超前的原因，并以此为依据自上而下的修正企业内部各部门，各基层员工的工作目标，完善全面预算管理制度。

企业日常经营活动的信息化可以提高各种数据的准确性和及时性，是电力企业实行精细化管理的重要保障，同时也是电力企业进一步进行全面预算管理的基础。信息化可以帮助基础数据提供者提供更为准确的生产经营数据，从而在很大程度上降低数据的人工误差。财务人员在获取这些生产经营数据后，可以通过信息化系统及时对这些数据进行处理分析，做好成本管理、预算管理的工作。在实际日常生产经营中，信息化系统将生产一线和数据分析终端紧密得串联起来。这使得精细化管理在技术上得以实现。

四、结束语

全面预算管理本身作为现代企业科学管理的一个特征，本质上必然是一种优秀的管理制度。电力企业也积极地将全面预算管理制度引入其日常经营管理当中，但是其执行效果却不佳。问题集中表现在三方面：一是对全面预算管理认识偏差，二是预算指标不够清晰、预算分析不够精细、预算准确度较低、预算考核不到位，三是预算执行力不强。为什么全面预算管理在电力企业当中“水土不服”，究其本源是因为电力企业在一定程度上没有进行精细化管理。全面预算管理作为科学管理制度，其基础是建立在科学化管理环境之上的。但由于电力企业的历史原因，其当前虽然已经具备科学化管理环境中的规范化，却欠缺精细化。所以电力企业在未做到精细化管理前就进行全面预算管理自然会遇到很多困难，执行效果也必然不好。本文结合电力企业在实际经营中采用全面预算管理中所面临的问题，以及精细化管理的要求提出了三方面的改进意见：一是树立精细化管理的理念，二是细化项目成本支出，加强预算工作的考核，三是深化目标管理，加快信息化建设。电力企业应当不断加强精细化管理，并通过以上三方面的措施，在一定程度上上解决其所遇到的全面预算管理制度问题。