浅谈国有企业运用关键绩效指标法实现全员绩效管理

文 /曹 菁

20世纪90年代以来，绩效管理逐步进入人们的视野，越来越多的企业开始了解并应用到实际工作中，并取得了不错的成绩。国有企业在近些年的不断改革和发展中，绩效管理也越来越得到重视。

在众多绩效考核方法中，大家比较熟悉的有KPI、MBO、PDCA、360度考核、工作指标法、德勤能绩等。其中,关键绩效考核法（KPI）被运用的最为广泛，而且成功的企业不乏少数，所以在国有企业内将其准确的运用将对全员绩效管理会起到推波助澜的作用。

一、国有企业适用KPI的管理条件及理论前提

（一）国有企业具有明确的价值取向和管理目标。

KPI指标所衡量的内容的精准性最终取决于公司的战略目标，也是进一步细化和发展公司战略目标的过程。国有企业的战略目标在一段时期内具备相对稳定性，一般都以一个五年作为短期目标进行规划，也就是企业战略目标和价值取向是相对明确的。

（二）国有企业的岗位设置明确，职责清晰。

国有企业是公有制经济的产物，在历经多年改革后，国有企业正以全新的现代企业制度管理下的法人治理结构活跃于市场经济体制下。企业内部组织架构和部门设置经过不断地梳理完善，各级岗位设置更具科学性，岗位工作职责范围也更加明确、清晰。

（三）国有企业具备承担考核成本的能力。

国有企业的管理者在主观意识上，已经将考核成本纳入到全年经营成本中，企业应该为绩效考核支付财务成本，企业管理者应该为绩效考核支付时间成本。绩效成果的产出绝不是短期行为，经过一段时间的磨合验证后，效益结果将逐步显现。

（四）国有企业的薪酬水平及职业机会在人力市场上是具备吸引力的。

随着国资国企的深化改革，国有企业在薪酬机制上也在进行着不断创新，不折不扣地执行国家各项社会保险保障，依托企业工会组织的力量维护和保障职工福利权益。在其岗位薪酬、职工福利、企业文化等因素下，其职业机会和薪酬水平是有一定吸引力的。当企业将绩效结果与员工收入、职业前景挂钩后，良性循环下的绩效管理体系为企业不断提高绩效打下基础。

（五）国有企业管理者具备客观评价下属工作绩效的动机。

现阶段国企在考核指标在设定上，也更多的通过量化方式进行考核。现代化管理精细化要求越来越高，定性判断和定量描述才是完整有效的结果体现。除了主要管理岗位由出资人直接委任外，其他管理岗位越来越多通过市场招聘、企业内竞聘等市场化用人机制进行聘用。当企业指标、部门指标、员工指标在共同主轴上运转时，每个人都明确共同实现组织目标才是根本出发点，通过问题导向将现状与未来进行比较，找到差距，才能不断调整和优化企业资源，企业才能不断创造市场价值。

（六）国有企业具备思想宣传的绝对优势。

如果绩效考核不能被员工所理解，势必会对绩效考核的开展造成很大程度的阻碍。国有企业可以充分利用思想政治工作和宣传资源等强大的优势，做好员工对绩效考核观念的转变。现在还可以通过现代办公管理工具（OA系统）用员工接受的方式和各种互动的形式使员工清楚绩效管理实施意义。

二、如何制定准确有效的KPI指标

（一）遵守KPI二八原则

二八原理，是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的8 0%的工作任务是由2 0%的关键行为完成的，抓住2 0%的关键，就抓住了主体。二八原理为绩效考核指明了方向，即考核工作需要把关注重心放在关键的结果和关键的过程上。所以，所谓的绩效考核，一定放在关键绩效指标上，考核工作一定要围绕关键绩效指标展开。

（二）建立完整的关键绩效指标体系

KPI指标建立在连贯性、计划性、系统性、流程性等要点基础上。在明确企业战略目标的前提下，找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点，确定关键业绩指标，即企业级KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。再将部门KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。

（三）避免设计指标误区

1.指标是具体的，但必须遵循关键指标，避免为了“面面俱到”的细化造成非关键性指标纳入考核体系。

2.关键性指标有定量和定性两种，不能为了一味的量化指标把某些无法量化但是关键性指标忽略。

3.把握好指标的“度”，指标过低，没有激励，走过场，指标过高，形同虚设，没有意义。量身定做的合适指标可以建立在企业自身、行业特点的成长性上考虑。当通过努力实现了目标，考核可以起到激励作用。

4.绩效考核是一项动态体系，所谓动态，那必然就不能用一个考核周期覆盖不同岗位的考核指标，例如短期内能看到成效的指标可以以月、季作为周期，而另外一些需要一段时间才能有效果的，可以按年考核，考核周期的有效组合，将对考核结果起到积极的作用，不会因为考核工作给各部门带来额外工作负担，流于形式。

5.考核指标制定过程中，适当引入容错纠错机制。

KPI指标体系的建立是一个“摸着石头过河”的“试错”过程，是企业经营管理者推动与员工实践上下结合的产物，符合建设现代企业绩效管理的客观需要。个性化指标因无经验可循，那么容错纠错机制的纳入就显得尤为重要，让指标制定时更具有开拓性、创新性、系统性。

三、实施KPI，有效实现国有企业全员绩效管理

（一）全员参与指标的设定及考核标准的统一

关键绩效指标时对企业战略目标的分解，是连接个人绩效和企业绩效的桥梁，指标由上级决定并被下级认可的，它使评估者和被评估者在工作业绩上的认识保持一致，肯定过去的业绩并期待未来绩效的不断提高。从企业、部门、员工各级KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程。

（二）考核过程中的有效反馈和沟通

如果单纯地把绩效工作与绩效考核等同起来，不关注企业未来绩效如何提高，企业发展必然有限。少数国有企业的管理人员在实施绩效考核时存在一定的理解和操作上的误区，更是错把绩效考核当成控制和惩罚员工的工具。管理者应该通过多种渠道方式来发现和解决影响员工绩效的各方面因素，包括客观因素和个人因素，只有改变绩效产生的过程，才能提高绩效。有效反馈和沟通的过程本身就是一项全员参与的管理方式，使公司绩效改善，绩效改善才是管理的关键。

（三）开展合理化建议

合理化建议的沟通能最大程度的让员工参与管理，员工的工作热情、积极性、主动性都能被调动起来。“管理得少才能管理得好”就是依靠员工参与管理，让每一个员工对工作负责，从而大大减少“大家负责大家都不负责”的职责不清现象。通过合理化建议，管理者可以改变管理方法、引导员工鼓励员工创新工作方法，哪怕调整一下工作地点、工作时间，有时候也会带来意想不到的效率，对于工作流程也可组织探索性的改变，优化流程节点，调整工序排列都可能起到提高绩效的目标。

（四）积极应用考核结果

对员工的绩效进行管理、考察、奖励和发展，得到很好的应用，发挥其应有的激励性，在提高员工绩效水平的基础上，进而提高组织的绩效水平。当企业将绩效考核结果与员工薪酬等级和职业发展机会直接挂钩后，既可以让员工分享企业的经营效益，也能当企业经营效益不好时适当分担部分经营风险；还可以有效实现员工发展和企业发展的有机结合，有助于建立“ 命运共同体”的团结的企业文化。

综上所述，只有结合国有企业功能分工、行业特点的实际情况，针对性地完善其绩效考核体系和操作流程，充分发挥KPI绩效考核在国有企业中提高竞争力的巨大作用，将管理进一步精细化，驱动公司战略目标的真正实现，将考核落到实处，发挥绩效考核的作用，达到员工和企业和谐、共赢。