三网融合形势下广电公司财务内部控制若干问题的探讨

□ 谭诗敏

三网融合战略于2001年在我国首次被提出，随后受到国家相关政策的支持，并且在北京、四川、湖南以及山东等地区进行试点运行，标志着我国三网融合已经进入到了实质性的阶段。三网融合给广西电视媒体带来了机遇和挑战，机遇方面，广西电视媒体能够实现全网融合，从而实现电信业务的全面发展；挑战方面，广西电视媒体面临着财务体制企业经营管理等改革。基于此，本文对广西电视媒体三网融合下的财务内部控制展开分析，希望对广西电视台的发展起到促进作用。

一、广西省级电视媒体发展现状

广西电视台于1970年10月成立，经过多年的发展，目前已经成为一个拥有卫星频道、外宣电视频道以及满足受众各种需求且具有特色的地面频道的有较强影响力的电视媒体。作为区域性的省级电视媒体，广西电视台同国内其他多家省级电视台一样正处于非常尴尬的地位，上有中央级电视媒体的挤压，下有各大地方台的围攻，进而呈现出错综复杂的竞争环境。近几年，在新媒体不断发展的背景下，互联网、手机已经成为了最受欢迎的媒体，再加上电视产业化进程和广电制播分离的不断深入，各大电视媒体开始向新媒体发展，逐渐实现三网融合，抢占先进市场。近几年广西电视台收视率和广告收入都呈下降态势，面临着市场再分和重夺收视率的双重挑战。在三网融合方案等一系列发展政策不断落实，宽带网络建设步伐加快的背景下，广西电视媒体的政策环境将会更加完善，产业也会向着集约化的方向发展，从而进入到高速发展时期，对广西电视媒体的可持续发展具有重要促进作用。

二、广电公司财务内部控制中存在的问题

（一）财务内部管理基础薄弱

自从我国第一批广电公司成立，至今已经经历数年的时间，随着数字电视、宽带等新业务的出现，部分广电公司财务管理活动缺乏规范化。而且广电公司一直实行的是以事业单位为主的财务内部控制模式，领导人员对财务内部控制缺乏关注，没有认识到财务控制对广电公司可持续发展的重要性，再加上缺乏主体责任意识，内部管理基础薄弱。此外，广电公司在合作之后会涉及多个单位、部门的利益，不仅部门之间矛盾升级，而且财务管理内容也十分复杂，所以大部分公司都不愿意组织开展该项工作。

（二）财务内部管理水平亟待提升

广电公司及数字电视业务是在近几年的发展中才慢慢兴起的，所以在进行预算管理时，没有可借鉴的经验。尤其是在基础建设过程中，部分地区由于经济基础较弱，电视在进行模拟信号、数字信号的转换时，要经过一个漫长的过程，而部分广电公司盲目建设，造成资源严重浪费。尤其是广西电视媒体，在三网融合下同时面临着机遇和挑战，缺少对财务控制的重视。此外，广电公司固定资产中主要包括主干线传输通讯网络、用于生产办公的房屋以及机器设备等，在三网融合形势下，光缆干线网及设备占据了比较大的比例，但是由于技术不是十分成熟，无法对固定资产进行记录，使固定资产得不到真实反映。总之，广电公司在财务内部控制中，其财务管理水平亟待提升。

（三）财务内部控制体系亟需完善

目前，我国大部分广电公司都十分注重财务内部控制体系的建设，并制定相应的财务内部机制，对公司财务活动起到约束作用，确保公司经济发展。但是，广电公司财务内部控制体系仍然存在着不完善的现象，其根本原因是制度过于广泛，缺少细化的准则，无法提升内控效率。此外，广电公司资金监控力度较小，无法实现资金的有效控制，导致资金协同效应得不到有效发挥。如果广电公司的财务内部控制工作没有得到有效落实，会致使公司出现资金浪费、投资浪费的现象，从而降低资金的使用效率。

（四）财务人员素质有待提升

我国广电公司虽然已经实现了市场化运作，但是，部分广电公司在招聘财务管理人员时，仍然采用事业单位选聘方式，过于注重政治素质，忽略财务管理人员的业务技能。此外，广电公司在经过重组后必须要落实现代化的事业单位管理方式，这对财务管理人员提出了较高要求，再加上广电公司中的财务管理人员有很多来自于其他事业单位，缺少对会计制度的认识，而且责任意识较弱，不利于现代公司财务管理制度的建设。

三、三网融合形势下广电公司财务内部控制策略

（一）夯实财务内部管理基础

三网融合形势下广电公司财务内部管理基础的建设可以从以下方面入手：1.对于我国的广电公司而言，只要是省级或者以上都属于大型股份制单位，下面会设置地级市、县级分公司。在进行财务内部控制管理时，各级广电公司要避免受到原本企业管理模式的影响，在现代发展趋势下实行公司内部改革。要想有效避免以往管理模式对公司内部财务管理造成的影响，广电公司应该在自身发展情况的基础上全面实行企业所有者、经营者相分离制度，不断从外部招聘专业管理人员，加强广电公司财务内部控制；同时，将财务管理与工作人员的薪资水平相结合，真正提升广电公司内部财务管理人员的工作积极性。2.广电公司在经过重组之后，各单位、部门的资源都需要进行重新整合，尤其是原本的各项财务数据，要化零为整，在广电公司中实现财务内部控制统一管理，进而提高公司资金利用率，针对相应的金融机构设立账户，有效管理分公司中的流动资金。3.我国广电公司管理模式与国外公司有着本质上的区别，由于国外公司起步较早，企业化管理时间较长，所以我国广电公司应该吸取国外广电企业的管理经验，特别是数字电视、网络电视以及广电宽带等财务内部管理，一定要注重管理效率的提升。

（二）提升财务内部管理水平

对于广电公司而言，在三网融合下加强财务内部控制是非常重要的一项举措，而财务内部管理水平的提升主要可以从以下方面入手：1.广电公司在编制预算方案时，要对当地经济状况进行充分考虑，预测广电公司业务是否有升级的可能，之后加强公司基础通讯设施的建设。与此同时，广电公司还应该对三网融合下电信网络公司中原本网络线路进行分析，实现资源的合理使用和分配，防止出现重复建设的现象。2.广电公司内部技术人员与财务人员之间应该保持良好的沟通和交流，有效管理、保养、维护重要的通讯传输设备，及时评估固定资产的变动情况。对于陈旧的传输通讯管道线路和设备而言，应该按照有效、低效、无效的区别进行分类，以防出现国有财产人为流失的现象。3.广电公司在视频服务方面有着特殊优势，所以，公司应该深入到消费者群体中，为消费者提供个性化、差异化的服务。近年来，广电公司开设的视频点播、付费频道业务在收入来源中占据了比较大的比例，随着智能电视的普及，广电公司应该抓住智能机遇，不断推出网络游戏套餐、网络视频套餐等业务，做好利润的合理分配，防止由于权责不清而引发财产纠纷。比如，某广播电视台在推行数字电视、宽带网络业务时，制定了非常合理的方案，在实际情况下进行资产的有效管理，通过网络业务查询、与支付宝公司合作，真正提高了财务内部管理水平。

（三）完善财务内部控制体系

广电公司财务内部控制体系的建设，能够有效降低财务风险，确保公司在三网融合下有效发展。公司在组织开展财务内部控制活动时，其根本目的是保障公司管理层的指令得到落实，因此，广电公司一定要加强自身财务控制工作，完善内部控制体系，在公开招标、集中采购制度的建立下，实现在册固定资产的统一管理。此外，在广电公司中还应该建立项目责任小组，实时监控公司财务状况，有效完成财务内部控制工作，切实提高广电公司的经济效益。加强广电公司资金集中管理、合理分配资金，在完善财务内部控制体系中也具有非常重要的作用。公司资金管理水平的提升，能够确保资金流动性及安全性，进而加强资金使用效率，这是保证广电公司获得最大经济效益的关键。因此，在广电公司中，一定要构建合理的资金调度中心，对公司中的资金进行统一管理，按照收支两条线的模式，使部门流动资金归纳到财务监控的中，以免出现分公司私自挪用资金的现象，导致资金收支过于随意。同时，在保证资金安全的前提下，广电公司还要优化资金分配体系，实现长期资金、经营投资以及流动资金的合理分配，防止出现资金分配失去平衡的现象，从而实现分公司资金的统一管理，确保广电公司资金效益最大化。

（四）构建财务管理队伍

为了顺应三网融合趋势，广电公司在发展过程中应该加强财务管理队伍的建设，具体可以从以下方面入手：1.针对广电公司财务管理人员的准入机制而言，应该采取相应措施予以调整，在进行财务管理人员招聘时，也要注重财务控制考核力度，不断引进人才竞争战略，真正提升公司财务管理人员的地位及薪资水平，从而与更多的网络公司合作。2.加强财务人员的培训力度，在现代公司管理制度的基础上，不断学习国家先进财务管理制度和法律法规，及时掌握广电行业中的动态。广电公司的业务范围主要包括电视网络建设、广播电视信息网络开发以及电视专业设备销售等，财务管理人员一定要充分掌握这些新技术、新业务，这样才能加强财务管理队伍的构建。3.在增强财务内部控制的同时，广电公司应该与专业的会计事务所合作，对公司财务管理状况加以分析，尤其是财务审计工作的分析。由于信息网络、数字节目以及广电宽带等业务十分复杂，如果只靠公司自身能力很难顺利完成，只有聘请专业的审计团队，才能针对各项活动采取相关措施，从而化解广电公司财务内部控制中存在的问题。比如，某广播电视公司在财务内部控制过程中，对财务管理队伍的建设十分重视，聘用了一批高水平、高素质的财务人员，并与第三方会计事务所合作，取得了非常好的财务内部控制效果，对广电公司经济效益的提升具有重要意义。

四、结语

综上所述，广电公司在三网融合下应该不断顺应时代的潮流，增强内部财务管理力度，具体可以从加强建设财务内部管理基础、提升财务内部管理水平、完善财务内部控制体系、构建财务管理队伍等方面入手，真正提高自身的竞争能力，推动国家信息产业的良好发展。

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