刚果布利韦索水电站EPC总承包项目 对设计管理的经验

李 梁

(葛洲坝集团第一工程有限公司， 湖北 宜昌 443002)

传统模式下，设计由业主承担，承包商进行的只是一个单纯的按图施工的过程，整个过程承包商与设计院基本没有交集。EPC总承包模式不同于传统施工承包模式，设计纳入合同，对于做传统施工的企业来说是全新的挑战。风险大部由承包方承担，而设计管理是控制风险的一个重要手段，另外EPC模式下设计管理在成本控制方面尤为重要。我认为EPC设计管理应该从以下几个方面进行控制：

（1）明确设计在EPC管理中的龙头地位

在EPC模式的设计—采购—施工—试运行经营链条中，设计与其他三项都有密不可分的关系，处于整个价值链的核心。

虽然设计阶段费用占工程总投资的比例很小（一般不超过3%），但是70%以上的工程费用是通过设计成果进行消耗的，所以设计阶段优化自然而然也就成为项目最有效的价值增长点。

EPC模式下经营链条的延伸增加了项目的风险，由于设计阶段与其他阶段的紧密联系，导致设计阶段成为了控制风险最重要的阶段。

以上三点充分的反映了设计在EPC项目中的重要性。项目部所有人员应该树立以设计为龙头的观念。设计过程项目部人员全程参与。

（2）设计过程全程参与

EPC模式下，设计院一般作为分包商对总承包商负责。设计作为整个经营链条中最重要的环节，总承包商必须对设计过程全面控制，才能利用这一阶段实现成本控制、利润增长，这就要求总承包商全过程参与到设计过程中。

刚果布项目成立后，从初步设计阶段就开始介入设计过程；（1）聘请了国内专业的咨询公司，在初步设计阶段对设计方案进行了大幅调整，对重大设计方案进行了审查把关；（2）由项目部工程技术部与设计分包商建立常态化的沟通机制，对所有设计成果进行审核，保证设计成果在现场的可操作性，同时控制成本。通过以上两个途径，项目部对设计阶段的控制取得了不错的成果。

（3）设计标准的确定

设计标准涉及到后续的设计方案、物资采购、施工工艺等方方面面，对工程影响很大。

目前国际上通用的标准以欧美标准及工程所在国标准为主，国标在国际工程中使用比例较少。而设计分包商一般是国内设计院，对国际标准不了解，增加了设计难度。

刚果（布）利韦索项目属于法语区，使用规范以欧盟标准为主。考虑到当地中资公司较多，业主对中国规范接触的也比较多，在合同谈判过程中，项目部力争工程设计以中国规范为准，并在随后向业主提供了英文版中国规范，增强业主对中国规范的认可度。为后续的设计、采购、施工等各个环节带来极大的方便。

（4）充分了解工程所在国情况

EPC项目实地考察是整个设计工作的一个重要的环节，是整个项目的第一步，考察的结果将影响到以后施工设计的内容和质量。

考察内容包括以下3个主要的方面：

①对工程所在国的风土人情、经济水平、市场条件、建筑风格等方面做 全面的考察。在条件容许的情况在，尽可能考察当地已建成的类似工程，可以直观的了解业主对工程的期许及要求。

②了解当地的有关政策、法律法规、常用标准。

③对工程现场的地质情况、气候条件、交通条件进行考察。

某公司在埃塞俄比亚的两个项目中，由于习惯性的以中国的习俗及审美观进行业主营地建设，牢固的钢筋混凝土结构在业主来看是监狱，拒接接受。审美观的不同导致成本增加但没有达到预期的效果。这个案例充分的证明了了解当地风俗习惯对工程设计的重要性。

刚果布项目运作过程中，对当地市场进行了充分的考察，通过材料的种类、分布及价格确定了挡水建筑物的类型；通过对附近同类水电站的详细参观，基本了解了业主对工程的期许，材料、工艺等的要求。通过这些信息我们可以在保证工程质量的情况下尽可能降低设计的标准，达到收益扩大的效果。

（5）设计的计划管理

EPC模式下，设计-采购-施工以并行模式进行，这样可以尽最大可能使各个流程交叉进行，缩短工期。那么在这种情况下，就会出现以下3个问题：

①设计成果审批的不确定性

设计院的设计成果在审批过程中会经过几次的往来函件的交流、几版的修改，对工程进展影响很大。国际项目中由于图纸没有审批而影响工程的案例屡见不鲜。②物资采购的漫长

国际项目中采购是一个很漫长的过程，由于海上运输时间长、清关时间的不确定及所在国内陆交通的影响，采购周期一般为3-6个月。

③设计的先后顺序

在并行条件下，现场施工组织设计决定了设计的先后顺序，设计应根据现场施工的先后顺序及施工进度进行安排，以保证施工的顺利进行

基于以上几个因数，国际EPC项目中设计的计划管理尤为重要。设计要根据现场施工情况制定合理的计划，并相对于施工进度要有至少 6个月的提前量，给后续图纸审批及施工材料采购留有足够时间，确保现场施工有图可依，有物可用。

（6）建立健全激励机制，提高设计优化积极性

EPC项目中设计是价值的有效增长点，价值的有效增长通过设计优化来实现。EPC总承包项目在这一过程中主要起导向作用，具体操作过程是由设计院来实现。那么如何来提高设计院在设计优化中的自主能动性呢？项目部在与设计院签订设计分包合同时，与设计院设计优化考核的激励机制，在投标-初设-施工图整个过程中，设计院为总包项目部设计优化是有收益的。最终项目部节约成本，设计院获得收益，形成双赢的局面。

（7）设计与施工紧密结合

国际EPC项目实施过程中，需要有设计-施工集成管理的概念，将施工技术和经验与设计方案有效的结合，确保设计成果在施工时能有效和顺利的实施，以达到降低施工难度和成本、提高安全性、缩短工期获得更好的经济效益。

国际项目一般都会受制于工程所在国的材料设备匮乏的影响（大部分国际工程目前集中在相对落后的非洲），设计分包商在设计过程中一定要与现场施工人员沟通，设计产品要充分考虑项目部资源配置及工程所在国的材料分布情况。材料种类越少，越普通，项目部的材料采购越简单，在遇到特殊情况时，材料的可采购性或可代替性越高；设计构造物越简单，现场施工工艺越简单，施工成本越低。以上两个方面都体现了设计-施工的集成管理的概念。

（8）设计的接口管理

EPC总包项目部在参与设计工作的过程中会存在与设计院接口管理的问题，那么项目部就需要明确与设计接口的管理职责，保证项目部与设计分包商之间的信息通畅。

刚果（布）利韦索项目部与设计院之间的沟通通过两个部门来实现，工程技术部负责土建方面，EP部负责机电金结方面。同时为减少信息交流的流程，提高信息交流的准确性，设计院同时与机电专业分包商及机电厂家进行直接沟通。

通过多渠道的沟通，保证信息的通畅，保证设计的可施工性，确保目标的实现。

以上 8个方面是我在刚果（布）利韦索项目实施过程中关于设计管理的一些总结，希望对以后EPC项目的设计管理有所帮助。