远程可视化管理系统建设过程中的风险管理

李旭东

（中铁山桥集团有限公司，　秦皇岛 066205）

风险就是会给项目带来危险或机会的不确定性事件，一旦发生将会对项目目标产生消极或积极的影响[1]。风险管理的目的在于识别潜在的风险要素，策划处理风险的相关活动，以便在发生风险时降低不利的影响，实现项目目标[2]。项目风险根据来源不同可分为内部风险和外部风险，按照风险所属领域又可分为技术风险、管理风险、法律法规风险、外部环境风险等类型。

项目风险管理是在风险识别、风险分析的基础上合理地使用各种管理方法、技术和工具制定风险应对措施，对项目的风险进行有效的控制，保证项目总体目标的实现。

任何项目的建设过程中都存在风险，项目风险管理应贯穿项目的整个过程，成功的风险管理会大大增加项目成功的概率。尤其是大型项目具有规模大、周期长、复杂度高等特点，存在较大的风险，一旦出现问题，造成的损失难以预料。所以针对大型项目进行有效的风险管理尤为重要。

1　实例分析

以某公司视频监控及管理系统项目的开发建设为例，从编制风险管理计划、风险识别、风险分析、风险应对、风险监控等几个方面阐述项目建设过程中的风险管理。

该项目涉及公司总部的8个生产车间、5个子公司、3座办公楼以及8个异地分公司，总共3 200多个监控摄像头。项目需要新增加2 300多个摄像头，并将原有的800多个摄像头连入该系统，同时利用运营商提供的VPN网络，将公司总部和异地分公司的视频监控系统统一联网，对厂区安全防卫、车间生产监督和生产安全等环节进行可视化管理。系统采用C/S架构，服务端运行坏境采用Windows Server，主要负责数据信息的采集存储与分析，硬件指令的收发。客户端主要提供简洁直观、快捷方便的人机界面，接受用户指令下发至服务端，同时从服务端接收经过分析的数据信息和报警信息提供给用户。各个车间、子公司和异地分公司独立运行管理各自的可视化管理系统，公司总部管理中心可任意调用各生产车间、子公司和异地分公司所管理的资源，同时通过授权，各车间、子公司和异地分公司可以互相访问指定的资源。

项目涉及多个部门和分公司、规模较大、工期较长，项目干系人众多，包括异地施工，现场环境各异，存在很多不确定性因素，必须对项目风险进行有效的管理。

1.1　编制风险管理计划

在项目规划阶段，组织各子项目经理、施工负责人、开发小组成员、业主方项目负责人等相关人员召开专门的规划会议编制了风险管理计划，会议参考组织现有的风险类别列表确定了适合本项目的初始风险类别，并对其进行了评估，以提高后续风险识别的质量和效率；定义了风险概率—影响矩阵，如表1所示；确定了风险管理小组成员及其职责；根据本项目的实际情况，对风险管理活动的成本进行估算，并纳入到成本管理计划中[3]。

表1　风险概率—影响矩阵

1.2　风险识别

风险识别就是要识别出哪些风险会对项目造成影响。对于项目风险识别基于4种划分：项目风险的表现形式、项目发展阶段、项目投入的资源组成以及项目风险的可控性[4]。根据本项目的实际情况，决定从项目发展阶段的角度对项目风险因素进行全面的分析和识别，具体划分为开发设计阶段、系统实施阶段和测试验收阶段。

依据风险管理计划中确定的风险类别针对本项目进行逐一分析，识别各风险的影响因素和后果。为了防止遗漏潜在的风险，又组织项目组成员并邀请经验丰富的专业人员举行会议，最后形成了全面的分阶段风险列表[5]。限于篇幅，作为示例，在此只列举部分风险，如表2所示。

表2　远程可视化管理系统风险记录表[6]（部分）

对于项目进行过程中新出现的风险，及时分析原因及其影响，并对风险记录表进行更新。

1.3　风险分析

风险分析通常采用定性和定量风险分析技术。定性风险分析就是要对已识别项目风险进行优先级排序，重点关注那些优先级高的项目风险。定量风险分析就是通过量化每个风险对项目总体风险的贡献来确定最需关注的风险[7]。它通常在定性风险分析之后进行，有时可直接制定出风险应对措施。

根据本项目的具体情况，并考虑进度和成本等因素，在此只进行定性风险分析。

（1）根据风险概率—影响矩阵，建立7种风险概率级别，如表3所示，规定不同概率范围内的概率取值。

表3　远程可视化管理系统风险概率表

（2）设置5级风险影响等级，用来衡量风险一旦发生对项目目标的影响，如表4所示。

表4　远程可视化管理系统风险影响表

（3）选择熟悉相应风险类别的人员进行访谈，并召开会议，根据表3和表4，对已识别项目风险的发生概率及其对各个项目目标的影响进行评估，按照公式：风险值=风险概率×风险影响，计算各风险的风险值，如表5所示，对各风险进行优先级排序，记录到风险记录表。

表5　远程可视化管理系统风险评估表

对照风险概率—影响矩阵表，得知“关键技术人员流动”（风险值1.50）和“资金不能按时到位”（风险值2.00）两个风险处于高风险区域，需要采取优先措施和积极的应对策略。

1.4　风险应对措施

对于消极风险或威胁通常采用回避、转移、减轻或接受等方法来应对。

表6　远程可视化管理系统风险应对措施

根据已识别项目风险的优先级制定应对措施，如表6所示。对于优先级较高的“关键技术人员流动”风险，适当提高项目完成奖金，激发员工工作积极性；对“资金不能按时到位”风险，在合同中明确规定，由此引起的后果甲方负责，在项目实施过程中，多次与对方领导沟通协调，使该风险的不利影响降至最低。

1.5　风险监控

风险管理是一个动态变化的过程，随着不确定因素的出现，内部和外部环境的变化，风险优先级、发生概率、影响范围等都可能出现变化，另外还可能出现一些之前没有预计到的风险[8]。为此需要对已识别风险进行定期跟踪、监测残余风险、识别新风险，这对于保证项目的顺利实施是必不可少的。

本项目建设过程中，定期对风险实行评估、审计。每周的项目例会将风险管理作为一个议程，对风险应对措施实施的有效性以及当前风险的状态进行检查；将项目当前各项绩效数据与计划基准进行比较，分析偏差产生的原因，以识别项目新风险。 对于在项目执行过程中新出现的风险，将其提交项目管理部门进行评审后，添加到风险记录表中，为后续更新风险管理计划提供依据。

2　结束语

风险管理要贯穿项目的始终，是项目管理过程中的重要环节。本项目中，通过编制合理的风险管理计划，全面进行风险识别、分析，制定并实施风险应对措施，有效地消除和降低了风险对项目的不利影响，最终实现了各项目目标。

本文以特定项目为背景阐述了项目风险管理过程，所涉及的过程、方法、技术和工具对其他项目具有一定的参考意义。

参考文献：

[1]柳纯录.信息系统项目管理师教程[M]. 2版.北京：清华大学出版社，2008.

[2]周 红.浅论风险管理在信息系统中的应用[D].南京：南京大学，2012

[3]刘 伟.项目风险管理在信息系统中的应用[J].铁路计算机应用, 2014, 23（6）：65-66.

[4]（美）Elaine M.Hall.风险管理[M].王海鹏，周 靖. 北京：清华大学出版社，2002.

[5]滕雪鸥，李 晖.互联网大团体售票项目中的风险管理[J].铁路计算机应用, 2005,14（4）：24-26.

[6]陈广强.视频监控项目中的风险管理[D].北京：北京邮电大学，2008.

[7]曹 济，温 丽. 信息系统项目管理师考试辅导[M]. 2版.北京：清华大学出版社，2013.

[8]李 明.浅析企业网络安全防护风险管理体系的建立[J].铁路计算机应用，2012，21（11）： 22-24.