大国重器的国际化之路

祁红波 熊威

历史的发展向我们证明了这样一个事实：国家崛起，成为世界经济强国，很大的原因取决于跨国公司具有的国际竞争力的形成和发展。强大的企业集团是一个国家经济崛起的基础，在当今世界，企业在经济全球化的背景下，国际化的趋势日益显著，这给很多中国企业带来了发展机遇和挑战。如何实施国际化，实现国际国内资源市场共享，增强企业竞争力，扩大经营规模，使企业在竞争中更深入和更广泛地参与全球一体化的合作？这已成为日益增强的中国企业，特别是大型企业集团重要的课题。

三大电气集团（哈尔滨电气、东方电气、上海电气）作为国家三大电力装备企业，国内规模排名前三位的发电设备制造商，党中央管理的53户关系国家安全和国民经济命脉的国有重要骨干企业，他们的国际化道路直接代表着中国企业“走出去”的实力和表现。

三大电气集团

上海电气

上海电气集团股份有限公司是我国综合性装备制造集团之一，主导产业聚焦高效清洁能源装备、新能源及环保装备、工业装备和现代服务业四大领域。产品包括火力发电机组、核电机组、燃气轮机、风力发电设备、输配电设备、环保设备、自动化设备、电梯、轨道交通和机床等。改革开放以来，上海电气诞生了一大批世界领先的创新产品，如首套百万千瓦超临界燃煤发电机组、三代四代核岛和常规岛主设备、大型海上风电设备、西气东输的高频电动机等。

作为中国工业的领导品牌，上海电气的历史最早可以追溯到1902年，创造了中国与世界的众多“第一”，中国第一套6000千瓦火力发电机组、世界第一台“双水内冷”发电机、中国首台万吨水压机、中国第一套核电机组等都来自上海电气。

东方电气

中国东方电气集团有限公司（简称：东方电气集团）是中央确定的涉及国家安全和国民经济命脉的国有重要骨干企业之一，属国务院国资委监管企业，是全球最大的发电设备制造和电站工程总承包企业集团之一，已连续13年发电设备产量位居世界前列。

东方电气是国家首批创新型企业、国家技术创新示范企业、国家级企业技术中心、国家能源大型清洁高效发电设备研发中心、海外高层次人才创新创业基地，拥有国家重点实验室、院士工作站、博士后科研工作站。拥有“核电、火电、水电、气电、风电、太阳能”全产业研制能力，可批量研制1000MW-1750MW等级核电机组、1000MW等级超超临界火电机组、1000MW等级水轮发电机组、重型燃气轮机设备、风电设备、太阳能电站设备、大型环保及水处理设备以及电力电子与控制系统、新能源电池及储能系统、智能装备系统产品。

哈尔滨电气

哈尔滨电气集团公司（简称“哈电集团”）是我国最大的发电设备、舰船动力装置、电力驱动设备研究制造基地和成套设备出口基地，是党中央管理的53户关系国家安全和国民经济命脉的国有重要骨干企业之一。

哈电集团形成了以大型煤电、水电、核电、气电、风电、电站总承包工程和舰船动力装置等主导产品为核心的“多电并举、齐头共进”的良好格局。水电年生产能力6000MW，产品占国内市场份额的50%；煤电年生产能力30000MW，产品占国内市场份额的1/3以上；气电年生产能力2000MW，产品占国内市场份额的45%以上；核电年生产能力1000MW；具备同时批量生产3种舰船动力设备10台套的能力；电站成套设备交钥匙工程获得ISO9001及美国FMRC质量体系认证，具备同时承包海外多個电站工程项目和交钥匙工程能力。

经营战略比较

上海电气

战略愿景：坚持以客户价值为导向，以创新发展为主题，为中国和世界提供更高效、更绿色、更经济的能源与工业装备机成套解决方案，把上海电气建设成为全球布局、跨国经济、具有国际竞争力和品牌影响力的跨国集团。

战略举措：推进集团化管控，按“One Company”理念，推进管控集团化、运作扁平化，优化产业划分，做强产业集团，理顺管理层级，提高管控及职能管理水平，优化组织架构。结构调整添增量，重点聚焦产品、聚焦产业化，结构调整不符合发展要求、无法盈利的产业。同时，积极布局潜力产业。

哈尔滨电气

战略愿景：坚持问题导向、市场导向、业绩导向，依靠改革、创新双轮驱动，做强做优水火电、新能源、国际业务、现代服务业、海洋工程五大业务板块；推动落实产业升级、自主创新、基础管理、质量提升、人才强企、国际拓展、文化引领和党的建设等八大发展任务，为将集团公司打造成具有创新能力和国际竞争力的新型企业集团奠定坚实基础。

战略举措：一、组织变革：持续推进以事业部改革为核心的产业组织变革。二、创新驱动：围绕创新驱动这一发展引擎，加强产业基础技术、前沿技术和产品应用技术研究，突破制约产业发展的关键技术瓶颈。三、转型升级：积极推进产业结构优化升级，补齐产业短板，促进产品结构向高端智能发展。创新商业模式，依托自身优势，努力发展现代服务业。四、国际合作：大力拓展海外市场，完善海外营销网络和售后服务体系，在重要目标市场区域进行产能布局。

东方电气

战略愿景：打造中国的GE，成为世界能源技术装备及服务的优秀供应商，具有国际竞争力的世界一流重大技术装备及服务企业。

战略举措：降低火电等传统主营业务比例，着力达到风电、天阳能、国际业务、服务（电站服务、金融服务、物流服务）四个“百亿产业”。大力推动产业拓展，向产业链上下游扩展，向价值链上游延伸，打造电站全生命周期服务能力。创新商业模式，立足境外设备成套、电站EPC、拓展电站后期服务、前期科研、探索投资、建造、运营一体化项目。

综合分析

三家电气集团均有深厚的历史沿革，企业规模大，历史包袱沉重。近年来，随着国内资源环境约束加剧，劳动力成本优势下降，经济进入中速增长阶段。三家集团的原主业——火电、水电的建设黄金期已到头，市场无论是容量还是结构，均不能满足发展的要求。面对复杂多变的市场环境，三家集团的营业额、利润等各项指标均表现疲软，原有的战略选择、发展模式、管理机制均不能适应新环境的要求。在这种情况下，三家集团均开展了战略变革、管理变革及国际化变革。

战略变革：三家均提出从传统产业向新兴产业的战略转型。上海电气提出从能源向工业装备机成套解决方案转型；哈尔滨电气立足围绕能源主业，提出从传统制造业向制造服务业的转型；东方电气的转型设计与哈电相类似，降低火电等传统主营业务比例，着力达到“风电、天阳能、国际业务、服务（电站服务、金融服务、物流服务）四个百亿产业”。

管理变革：为实现“转型升级”的目标，三家集团均开展了以“提质增效”为目标的管理变革。上海电气推进管控集团化、运作扁平化，优化产业划分，做强产业集团，理顺管理层级，提高管控及职能管理水平，优化组织架构。哈尔滨电气推进以事业部改革为核心的产业组织变革，遵循价值链规律，进行流程再造，重新配置资源。东方电气重点推进“四大板块”建设，从集分权角度将更多权限下放至业务板块。总部逐步从管业务，向管资产、资本转变。同时，值得一提的是三家集團均注重产融互动，成立了资本运行平台，从“实业集团”向“产融结合集团”发展。

国际化战略

哈尔滨电气

发展目标是“努力打造国际一流的电力工程与服务公司”。其国际化战略是：继续“走出去”，扩大海外成果，通过“扬帆自驾”“借船出海”扩大海外业务份额；深度“走进去”，布局海外市场，在产品、服务“走出去”基础上，积极探索国际化经营的新商业模式，开展海外本土化经营；全力“走上去”，抢占高端市场，抢占海外高端业务先机，聚集国际电力投资，通过品牌影响力提升，推动企业稳步“走上去”。

具体战略举措有：优化业务结构——打造“工程总承包业务、售后服务业务、金融业务、投资业务”四大业务板块；升级市场开发模式——打造“投资+EPC+运营”全新的项目开发模式，以投资业务带动EPC总承包业务；深耕“一带一路”沿线国家——借助国家“一带一路”倡议，深入挖掘“一带一路”沿线国家市场潜力；创新合作模式——加强国际合作，不断扩大在投资、融资、法律、税务、工程设计、设备供货等方面与国际合作伙伴的合作；建立全产业链服务——以4s店的模式在全球建立售后服务中心，以售后合同的方式提供售后服务，通过管理和服务提升国际形象。

东方电气

东方电气的发展目标是“成为世界能源技术装备及服务的优秀供应商，具有国际竞争力的世界一流重大技术装备及服务企业”。

具体战略举措有：发展设备制造、工程建设、安装维修、后期服务等多领域，通过EPC、BOT、投资等多种方式，将产品拓展到包括火电、水电、风电、燃气轮机、轨道交通、海水淡化、输变电、电站改造、电站营运服务等多个领域。通过资源配置国际化、员工属地化、海外项目经营管理规范化，提高国际化水平。

上海电气

上海电气的发展目标是“推动海外并购，谨慎评估风险，着眼重点区域，深耕制造业，拓展服务业”。其战略举措有：慎重选择、谨慎经营海外投资项目；通过科技创新来发展竞争优势；通过精细化管理来累聚国际竞争优势；通过专业人才发展来培育国际化人才。

启示

综上所述，在中国经济下行压力仍然较大，国内市场逐步饱和，竞争加剧，国家提出“一带一路”倡议的背景下，实现“走出去”是三家电气集团战略的不二选择。为实现“走出去”目标，三家电气集团均在其海外工程领域开展了以下运作：

随着国家“一带一路”倡议的提出，相应的政府支持、资金、资源均向“一带一路”聚集。三家集团均着手在“一带一路”进行重点布局。通过增加海外机构，深耕目标市场的方式，大力拓展能源建设类海外工程业务。

业务模式转型升级向纵深发展。在海外发展战略中，三家集团均将产业链延伸做为重要的战略保障。一是发展与工程相关的投资业务。二是拓展“营建一体化”业务。根据“万喜的微笑曲线”，海外工程两端是高利润区。除大力开拓传统的EPC工种承包模式外，三家集团依托自身技术、制造、融资的领先优势，向前拓展投资领域，实现以“投资拉动工程承包”，向后拓展电站的售后备件、运营托管、维修、运行培训等领域。

融资模式多样化：拓展国际承包业务需要大量的资金投入，特别是当前海外工种承包市场正在由传统的“业主自融资”向“项目融资”模式转变。三家集团为实现自已国际化的战略目标，均在产融结合方面不断向融资多样化、高端化发展。一方面，在控制风险的前提下，拓展PPP（公私合资模式），通过项目后期的资金回收代替业主融资。另一方面，加大两优借款（国家开发银行推出的针对海外工程及贸易的优惠借款）的应用，与包括政府基金、银团、商业基金、商业银行在内的各金融机构形成更为紧密的战略联盟。