英国高级公务员绩效管理“九宫格”

冉景亮

英国是最早建立现代公务员制度的国家。英国公务员自上而下分为12级，其中1至5级为高级公务员，约占公务员总数的1%。1996年，为了更好地发挥高级公务员在公务员队伍建设中的引领作用，英国政府正式将高级公务员从公务员体系中独立出来进行管理，并逐渐设计出以“绩效与潜力九宫格”为搭载平台的高效绩效管理系统。

“九宫格”绩效管理系统通过对高级公务员个人潜力的有效开发，来促进公共服务水平持续提升，最终绩效持续提升与个人潜力有效开发得以同时实现，即所谓的“激励相容”。具体实践中，绩效管理系统在绩效和潜力两个维度上都分别设置高、中、低三个等级，这样两个维度交叉组合形成了九个格子的矩阵。

绩效评价内容

英国内阁办公室是英国公务员的主管机构，每年都要发布《高级公务员绩效管理指导手册》。手册既关注高级公务员取得什么成果，又重视他们如何取得成果。绩效评价所关注的两个方面与九宫格的两个维度在内在逻辑上是一致的。

作为绩效考核的核心内容，工作业绩集中体现了高级公务员履行职责、完成任务等情况。具体分为四个方面。一是业务表现。这是高级公务员必须负责完成的、与自身职责有关的业务目标。二是财务与效率。为了提升效率，每名高级公务员都要承担严格控制成本并提供良好公共服务的责任，形成控制预算和厉行节约的团队文化。三是人员与能力。高级公务员需要通过团队能力水平和下属承诺度的显著提高来展示其领导团队的能力。四是组织贡献。这是近年新引入的强制性目标，主要衡量高级公务员在其工作角色外做出的整体性贡献，目的在于通过鼓励高级公务员建立工作联盟和提高跨团队知识共享，来提高公务员队伍的整体工作成效。

绩效评价方法

针对绩效和潜力两个维度，绩效管理系统分别设计了相应的评价方法。

一是绩效结果评价。英国高级公务员绩效管理实施的是目标管理，高级公务员绩效水平的高低主要通过绩效目标完成情况决定。在绩效评价实践中，管理者会与任职者本人共同对绩效目标完成情况进行详细审查与核对，确定绩效目标是否实现，分析主客观原因，再由任职者写出自评报告，管理者将有关信息与绩效目标要求严格对比，并结合目标达成的难度系数，给出每个绩效目标“优秀、达标或未达标”的等级评判，写出正式的评估报告。

二是领导潜力评价。领导潜力评价是通过对绩效目标完成的过程进行评价，以判断高级公务员获得高绩效潜力的高低。比如，近年实施的“新公务员胜任力框架”中，将领导行为分为有效行为和无效行为，通过高级公务员的行为表现判断绩效潜力开发程度。内阁办公室通常将领导力评价标准分为A至E五个等级，每项能力评分最高20分，最低0分，各项能力得分累加即其年度总得分。其中A级为最出色，总分需140分以上；B级为比较出色，总分需125分以上；C级为达标，总分需100分以上；D级为需要提升，总分在85分以上；其他则为E级——无法胜任。在管理实践中，通常认为A和B两个等级的高级公务员都具有较高的发展潜力，属于优先晋升的群体；而D和E两个等级，则潜力较低，属于限制发展者。

通过对高级公务员的绩效目标达成情况和领导潜力两个维度实施评价，可以分别得到具体得分。得分按照“高、中、低”三个等级分别排序，就可以得到该高级公务员的绩效和潜力的特定组合，实现在九宫格中的准确定位。各机构可根据每一个格子的特点制定有针对性的管理措施。

绩效评价结果应用

结果应用是绩效管理的重要环节，也是保障各项激励措施落地和确保绩效管理系统不至于“空转”的关键环节。在绩效评价体系中，结果应用主要体现在四个方面。

作为职位晋升的条件。一般来说，岗位晋升和承担更大的责任是对高级公务员的最大激励。使用九宫格的主要目的之一就是寻找高潜力的人。英国高级公务员队伍坚持以实绩为导向的用人、晋升机制，为领导队伍建设注入了强大的内在动力。在九宫格里，通常是“当前绩效明星”会获得优先晋升机会，高潜力者经过培训开发和崗位调整承担更大的责任，“卓越绩效者”也可根据其能力表现被安排到更重要的岗位上去。

作为职位聘任的基础。与任职者签订续聘合约也是一种认可激励。如果任职者的绩效结果为“绩效表现卓越”，就一定会获得续聘机会；而表现为“绩效完全达标”，又被确定为主要贡献者，通常也会获得续聘。但对于绩效排名最低的10%的高级公务员，管理者在与其签订续聘合同之前，通常需要根据其领导潜力，制定相应的改进措施，如果规定时间内经过努力仍然没有达到要求，就可能被降级或辞退。

作为薪酬调整的依据。在薪酬调整方面，通过设立灵活的绩效奖金制度对绩效表现卓越的高级公务员予以奖励。分配绩效奖金之前，上级领导需要将高级公务员从高绩效到低绩效进行排序和分组，填写绩效组别推荐表，连同有关的数据证明提交给负责绩效工资调整的委员会。

作为领导力开发的向导。依据九宫格确定的个人绩效与领导潜力反映的情况，为高级公务员的分类开发和使用提供了信息基础。比如，对于高潜力者，通常采取明确目标和加强培训，促进其在现有的岗位上获得更好的绩效表现和能力提升；对于“早期承诺者”，可能是入职时间过短或态度认识不足，一般通过导师传帮带和加强业务培训，促进其角色转变和实现其领导潜力的充分转化。

（摘自《秘书工作》 ）