华为管理的“道”与“术”

吴春波

当年写《下一个倒下的会不会是华为》这本书，总结华为成功核心的一点是：核心价值观的成功。有的创业者的疑问是，创业之初最重要的是生存下去，产品要好，商业模式要有效，怎么能把这个看似挺虚的价值观，落实到管理的方方面面，同时看到效果？

华为之“道”是常识，是共识

回答这个问题，我觉得对企业来讲，一定要回归到常识。华为的成功一方面是“道”的成功。“道”就是我们讲的核心价值观，文化、使命。但很多企业其实在“道”上是有问题的，企业空想的那几个字不一定就是对的。比如华为说以客户为中心，我们反思一下，我们到底在以客户为中心吗？还是你的下属、你的干部、你的员工在以你为中心。我们到底以客户为中心，还是以领导为中心、以上司为中心、以股东为中心？我们承载了很多社会责任，为这个负责、为那个负责，最后自己都不知道为什么负责。

首先，公司的“道”不一定就能在所有员工中达成共识。许多公司是以奋斗者为本吗？不是，很多企业是以官为本。公司制度里，官越大，工资越高、奖金越多、股份越多，各种补贴、福利保险，其实都向官倾斜。说是“以奋斗者为本”，大家都有共識，但是现实上没有达成共识。持续艰苦奋斗，也是同样的道理。其实华为的道很简单，就这么三句话。这三句话不一定是华为独创的，而是回归了商业常识。

严谨的制度是华为之“道”的支撑

其次，一个很重要的问题：怎么使这个“道”落地？我们很多企业有文化，但是，就像《共产党宣言》的那句话：共产主义的幽灵飘在欧洲的上空。我们的企业文化也像一个幽灵飘在企业的上空，我们往往是说一套，做一套。什么才是真正的企业文化？就是要能落地，落地是关键。通过什么落地？通过制度。因此，制度是核心。企业光有“道”，没有制度的支撑，价值观永远就只是一个口号。我们现在企业的伟大口号一点都不落后，比美国先进多了。但是没有制度支撑，最后往往变成一句空话。

自我批判作为华为的价值观之一，不是依靠单一的形式实现的，而是有多种形式。比如说华为的宣誓，每次12个人宣誓完以后，每个人还要就自己分管的领域进行宣誓，而且一年一次。华为的宣誓已经有十年以上了，而且各级干部层层都要在自己的部门里边宣誓，高层们个个都要宣誓。这是制度建设，不是微博上、网上说的作秀。华为制定了宣誓的制度和规范，不是哪天想起来，我们宣一次誓，举一次手就完了。并且是层层宣誓的，每一个人都要对自己的下属、所在部门宣誓。华为从最高一直到最低第五层，每个主管都要向自己的员工宣誓。我觉得这不是一个理念问题，也不是一个形式，而是一个制度。

华为专门设立有自我批判委员会，是负责整个公司自我批判的一个临时机构，指导公司各级、各个部门、各个层次进行自我批判。华为的《管理优化报》，就是华为自我批判的一个阵地。这个报纸刚创刊的时候叫《大简报》，就是用来通报批评的。从第八期开始，就变成了《管理优化报》，实际上就是华为自我批判的一个平台。《华为优化报》有两个作用，一是自我批判，二是知识共享。

制度还算比较简单，很好学，在各方面相似的情况下，把华为的制度挪过来就行。最难的是需要一种真情。好多企业也在学华为，学着表面，然后学两天忘了。这么多年来，华为一直坚持着自我批判，我觉得这个“坚持”是核心问题，是最难的。华为的坚持有一股较真儿的劲在里面，很多企业是不较真儿的。只是用运动的方式来解决自我批判问题，今年弄一个自我批评年，批一年，明年再玩别的，没有可持续的效果。

华为之“道”基于商业本质，“术”与“道”相通

现在有不少企业在学华为，大家往往会问，华为哪些地方可以学，是它的“道”比较好学，还是它的“术”比较好学？

第一点，核心问题，华为的“道”是可学的。华为的“道”是普世性的，是基于商业本质的。基于商业本质的东西在任何组织中，都可以使用，甚至公共组织也可以学。学习华为没有任何障碍，但是需要悟得更深一层。

第二点，至于在“术”的这一层，比如说华为的制度建设、流程建设、人力资源体系，我觉得有一个学习的前提。这个前提就是对“道”的理解，要打通“道”，才能学习“术”；否则，就会遇到“道”的障碍。比如说华为的股权分享制，我们知道华为是全世界最大的员工持股公司，73000多员工持有华为的股份。实行员工持股，或者我们讲利润分享计划，这是“术”的层面。这个“术”是否可学，首先要解决道路问题。很多老板看得很死，说我凭什么把股份给他？这个“道”悟不出来，就把华为员工持股的方法强行引进到公司，根本不可能。很多问题是因为“术”的学习，遇到了“道”的障碍；“道”打通了，可能“术”就比较顺了。

落地为“术”：激发组织活力、保持上下一心

1.分红只是手段，保持创业激情才是目的

华为的分红大概开始于1999年，以前是没有分红的。分红之前，员工的绩效差异主要从工资、奖金来体现。过去20年前的所谓股权，收到的其实就是白条子。也就是说，第一批拿着白条子的那些人，对这个白条子未来能不能变成实实在在的银子，我相信大多数人在很长一段时间之内并不抱多大的期待。但是，大家还是充满干劲。所以，激发一个组织里、尤其是公司最核心团队的宗教般的一种热情、一种激情，是一个企业一定要追求的东西。

2.高层很少有“空降部队”

华为EMT最核心的管理者，很少有“空降部队”。先从华为的员工来源来看，华为坚持从学校招聘。当然也招有工作经验的员工进入华为，也有一些是找猎头公司猎到的，但是华为员工的主体是应届生。核心高管都是华为的子弟兵，是从上甘岭上下来，一步一步上来的，里边没有一个人是“坐直升飞机”，哗一下提到高层的。

但是这不等于说华为20多年来，人就没有变化。华为20多年来真真正正大浪淘沙过来的，就是剩下的中高层这些人。他们多数是从大学里一出来就到华为，在这个过程中，也有很多人离开。最终走到最高阶梯的这么多人里面，大多数都是20年来就选择了一个职业、一个工作单位。

3.用文化和制度双重手段遏制山头

华为对于山头主义是严防严打的。怎么处理山头主义，价值观统一很重要。其次，华为在具体的组织结构和管理上：

第一，所有的干部，包括任正非都是两年的任期。如果终身制，那肯定滋生山头主义。我们说邓小平伟大，很重要的一点就是解决干部任期制规范化，我觉得这是伟大性的历史贡献。

第二，华为干部能上能下。在你要形成山头的时候，把你拿下来。能上能下成为华为干部管理制度的常态，谁上去、谁下来，现在太坦然了。当然这是由市场部辞职开始引发的，现在已经形成一种制度。

第三，华为的组织体系是矩阵化的。现在很多企业的组织都是功能型的，这是我的地盘，从我这过，必须留下买路钱；最后老死不相往来，部门之间有深深的鸿沟。华为实际上是通过组织变革形成流程化。

第四，削弱干部手中掌握的资源，把资源交给制度，交给流程。华为市场所有的员工都是非本地化的，本地化就容易形成小山头。基本上在各层代表处，到目前，我知道最长的是干了四年，基本上两年就要跳。要削山头，就要靠制度建设，而不是依赖于人。依賴于人，就得宽容他，得向他妥协，惯他一身毛病，还不敢拿他。

最后，建设一个体系，培养后备队。搞山头的要立马拿下去，但是很多企业不敢拿，因为后边没有人补上来。所以，华为形成了一个干部后备队，拿走这个、换那个，照样能干得好。这样才能打掉山头。既需要文化，也需要制度的一个PK。

灰度哲学：对人讲灰度，对事讲流程

任正非的灰度哲学经常被企业界和学术界提起，并被拿来与西方管理学作比较。不管是从国内还是国外，关于“灰度”的研究，好像没有一个成熟的理论体系，但这个词一直被大家沿用。任正非的“灰度”既不是中庸，也不是中间，也不是一种所谓的阴阳界限。我引用《华为基本法》的一句话：“我们尊重人才，但我们绝不迁就有功但落后的员工。”我觉得这就体现了一个灰度的意味。很多企业在强调“我们尊重人才”，走到了一个极端，只论业绩，不看综合素质或潜力；很多企业强调“不能懒惰”，到了极端就是一种压榨，在珠三角、长三角经常有恶老板的血汗工厂，把工资压得特别低。《华为基本法》里，到处充满了这种灰度哲学。

这个灰度不是开放式的，它是闭合的，是有边界的。在边界里面，我们要开放多元，但是前提是有一个限定。总结来说，任总的灰度主要是对人，不是对事。我们书里也写了那句话，就是“对人讲灰度，对事讲流程”。比如在决策的时候，是民主决策；但是在执行和管理上，就是权威。这里面就充满了灰度。从文化上来讲，中国人喜欢中庸，其实中国人是最不中庸的一个民族。要不就是两肋插刀，要不就是反目成仇。我们看人也是这样，永远是两个极端，或者倒向这个，或者倒向那个。

西方管理学更多的是一分为二，而中国的哲学更多强调阴阳、强调辩证、强调一分为三，换一个词，就是任正非的这个“灰度”。我们看到，乔布斯和任正非都很成功，但是乔布斯就是典型的一个非黑即白论者，要么是天才，要么是白痴，是一个完美主义者。而任正非是信奉灰度哲学，信奉合二为一。通往成功的道路事实上是条条大路通罗马，不同的管理方法适合于不同的文化背景。