杨房沟水电站EPC工程总承包管理实践

申茂夏，张春生，李东林，侯 靖，陈雁高，徐建军，刘 军

(1.中国水利水电第七工程局有限公司，四川 成都 610081；2.中国电建集团华东勘测设计研究院有限公司，浙江 杭州 311122)

0 引 言

我国水利水电工程建设的发展，大体上经历了三个阶段，从计划经济体制下的自营式管理阶段，到改革开放初期的招投标制与业主责任制阶段，再到市场经济体制下的项目法人责任制阶段，主要有DBB、管理型承包、EPC总承包等模式等，建设管理模式的不断发展和完善，更加趋近水电市场发展的需要。

目前，在国内的大中型水电工程建设中，主要采用DBB建设管理模式。杨房沟水电站系国内首个采用EPC管理模式进行建设的大型水电工程，经过两年半的实践，工程进度、质量、安全文明施工、环保水保等建设目标有序推进。但同时发现，在复杂大型工程采用EPC管理模式，还存在一些具体问题，需要有针对性地加以研究解决。

1 工程概述

杨房沟水电站是雅砻江中游规划的“一库七级”的第六级，位于四川省凉山州木里县境内，上距规划的孟底沟水电站坝址约33 km，下距规划的卡拉水电站坝址约37 km，属一等大(1)型工程。工程主要由最大坝高155 m的混凝土双曲拱坝、泄洪消能建筑物和引水发电系统等组成，水库总库容5.12亿m3，总装机容量1 500 MW(4×375 MW)，多年平均年发电量68.56亿kW·h。该工程合同总工期为108个月，自2016年1月1日开工，2021年11月30日首台机组投产发电，2024年12月31日工程竣工。

图1 总承包联合体组织架构

2 EPC总承包模式

建筑市场推广应用EPC工程总承包管理模式，是市场专业化分工的趋势和业主规避风险的客观要求。从宏观上来讲，有利于推动建筑行业的科学发展，有利于提高行业的整体经营质量。从微观上来看，有利于把投资方从项目建设管理的具体事务中解放出来，回归投资者的角色；有利于总承包单位以合同为准则，明确责、权、利，全面统筹工程建设相关要素，对设计—采购—施工进行深度融合，促进科技创新、先进技术的应用和总承包精细化管理。

为更好发挥设计施工双方的优势，科学、高效和有序地进行项目管理，确保实现项目良好履约和追求整体效益最大化，中国水利水电第七工程局有限公司与中国电建华东勘测设计研究院有限公司经过充分协商，决定组建总承包联合体，投标并中标承建杨房沟水电站设计施工总承包项目。

根据总承包合同要求，结合项目实际需要，联合体制订了章程和运行规则，总承包部按“统一领导、统一组织、统一规则、统一管理，两级核算”管理，总承包联合体由董事会、监事会、总承包项目部、安全生产委员会、风险管理委员会、工程技术委员会组成。组织架构如图1所示。

3 EPC总承包管理

在超百万千瓦级水电工程项目建设中，雅砻江流域水电开发有限公司率先创新采用EPC管理模式，是为了克服传统项目管理模式的弊端，把设计、采购、施工等作为一个整体全部委托给一个管理主体(总承包单位)组织实施，把出资人(业主)从传统项目管理模式中解放出来。总承包单位在实施过程中，如果依然采用传统方式进行管理，DBB模式的诸多不足就有可能同样显现，总承包联合体提出“一家人，一体化”的总体要求，确定以施工为主体、以设计为龙头、设计施工高度融合的工程总承包形式。

3.1 实施手段与措施

结合EPC工程总承包模式在其他领域实施的成功经验，杨房沟总承包部摸索建立符合水电工程实际的管理体系，提出“一家人，一体化”的总体要求和设计施工高度融合的工程总承包形式，紧紧抓住总承包管理的关键环节，建立业务流程体系，通过“四化”管理，大大提高总承包管理效率。

3.1.1 一体化

所谓“一体化”，是对工程项目全寿命周期进行策划、协调和控制等的管理集成，包括设计、采购、施工的一体化以及项目各参与方目标的一体化等。杨房沟总承包部的一体化管理主要包括：一是设计与施工的深度融合，设计施工一体化是实现工程建设目标和企业经营目标的保障，主要表现在设计深入现场，充分考虑施工特点和难点，充分吸取施工管理的经验，充分研究评估施工方案措施，从而促进设计方案更加务实科学、合理，严格按照国家现行建设标准和设计规范要求，将业主的功能性要求、设计规范、项目的实施成本三者进行成功的融合，提高施工效率，降低施工成本。二是在项目建设期限内统一的组织管理，确保在投资范围内顺利完成建设任务，为业主提供全方位、全过程、一站式的服务。三是联合双方人员的高度融合，联合体双方各派出相关专业技术与管理人员，进入各职能部门，根据各自专长分担相关管理任务，高度融合。

3.1.2 自律化

总承包部建立“管理层的自律+作业班组层的他律”相结合的管理体系。在工程实施过程中，对于管理者而言，采用自律管理，在没有人现场监督的情况下，不受外界约束和情感支配，通过自己要求自己，自觉地遵循法度，约束自己的言行；对于基层的被管理者(作业工人)，采用他律管理，通过一系列的考核制度，建立起首建制、规范作业流程，能形成系统的他律力量并影响到主体理性的自觉，使其不知不觉地同化，主动服从他律管理，能自觉接受他律，也就是具有某种自律的表现[1]。

3.1.3 标准化

标准化为科学管理奠定了基础，基本原理是统一、简化、协调和最优化。考虑到EPC工程总承包项目的复杂性和多样性，在工程实施过程中引入标准化具有重要意义。总承包部着手统一策划工程质量、安全以及整体形象。在工程质量标准化方面，着力打造制度与工艺标准化，推广质量标准化管理理念，定期开展宣贯与培训。在安全标准化方面，为了强化施工过程中的安全管理，打造本质安全项目，总承包部基于四个责任体系制定《安全文明施工标准化手册》，不断强化培训与检查考核，在规范现场操作行为，提升现场形象等方面起到了积极作用。

3.1.4 信息化

利用联合体成员企业自身资源，总承包部开发建立了国内首个水电工程BIM管理信息系统，现已使用八大模块，将设计管理、质量验评、进度管理、投资管理、安全监测、水情测报、视频监控、智能温控、智能灌浆、施工仿真等功能深度整合。建立了现代化的协同办公系统，利用信息协同工作平台，加速信息传递，增加可视效果，提高管理效率，根据现场管理需要，开发了质量管理APP、安全管理APP。通过信息化手段提高信息在通道中的传递与处理速度，体现了信息的便携性、安全性与稳定性，大大减化日常事务处理流程，促进EPC总承包管理向智慧化的方向迈进。

3.2 现场实践

杨房沟水电站两年半的EPC工程总承包管理实践，内部信息传递基本通畅，管理理念也逐步趋同，管理方式也得到业主与监理的认可，工程建设正常有序推进。

3.2.1 安全生态管理

以“六化管理”为工作抓手，强化“一个手册”、“两个规划”、“七个台帐”为管理重心。建立国内水电工程施工首个安全风险管理系统，打造具有杨房沟总承包特色的安全风险管理体系；建立国内水电工程施工首个“地下洞室群施工智能安全管理系统”，对洞室施工实行封闭管理，对洞内作业人员、设备进行实时定位监控，提升安全管理和应急救援能力；建立国内水电工程施工首个“安全培训体验厅”，通过以实景模拟、亲身体验等直观培训方式，提高员工安全意识。

3.2.2 质量管理

总承包部严格自律管理体系，建立起“四体系”，运用“四化”手段，全过程跟踪质量管理人员的履职情况，每月对管理人员及作业工区落实“三检制”情况进行“月考核、季评价”。加强对作业班组的他律管理，强化班组员工的培训，完善首建制，强化工艺标准化，固定作业流程，给一线作业人员分发质量明白卡(将作业重点、要点制作成方便携带的卡片)，建立奖罚制度。在业主的支持下，建成国内水电行业第一个质量展厅，现场主要工艺标准与要求均在质量展厅加以呈现，特别是能给新入场员工一个直观认识，发挥“宣传展示、管理对标，教育培训”的实效。

3.2.3 进度管理

施工生产进度管理实行三级管理：一级为总承包部施工生产管理系统，由总承包部施工管理部及机电部具体负责执行；二级为工区施工生产管理系统，由工区施工部具体负责执行；三级为工区作业层施工生产管理系统，由作业班组级具体负责执行。工程技术部负责组织编制各阶段的施工进度计划，把握施工重点和关键线路，当出现进度计划偏差时启动预警和纠偏措施，根据关键线路进度计划偏差的严重程度，分黄色(偏差5～7 d)、橙色(7～15 d)、红色(15 d以上)三级预警。结合自律管理体系，对所辖工区及体系人员定期进行考核，确保关键节点按期实现，从而凸显总承包管理对资源的整体把控与整合优势。

3.2.4 成本管理

总承包部与内部工区采取目标成本总价承包方式，建立内部经济关系，总承包部与每一个工区签订目标成本控制指标，并定期对工区的成本控制情况进行分析、检查，并适时纠偏。由于采用EPC工程总承包模式后，项目只进行一次招标，业主将所有合同风险都转移到了总承包单位身上。地质风险是大型水电工程最大的成本控制风险之一，根据不同地质状况调整的设计方案是总包单位的最大风险，目前成本风险均出现在与地质相关的项目，比如危岩体处理、地质缺陷造成实际工程量与投标阶段预估工程量有较大的差异等。

3.2.5 综合管理

EPC工程总承包管理将原大多属业主管理的事项也转交到总承包单位，现场协调工作量十分巨大，对内，不同作业工区的关系协调与资源调度；对外，责任的各相关方沟通与协调。无论是对专注于技术的设计单位还是对长期着眼于工程的施工单位而言，都是一项极为严峻的挑战。

4 EPC模式实践总结

杨房沟水电站EPC工程总承包模式经历了两年多的探索与实践，积累了许多宝贵的经验，工程建设管理难度大幅降低，设计与施工深度融合，施工组织管理统筹安排，运行极为成功，但也遇到一些具体的棘手问题需要思考。

4.1 EPC工程总承包管理优势

总承包部在实施EPC工程总承包管理的过程中，相对于传统的管理模式，切实感受到这一模式表现出的特殊优越性。

(1)统一的组织管理与协调，资源整合能力得到显著提升。总承包管理模式能充分发挥在一个主体协调下实施项目的优越性，DBB管理模式中原本相互独立的标段间的协调，变成了EPC管理模式下的内部关系，所有管理环节都要服从总承包部项目经理的统一指挥，设计、采购与施工三者成为利益共同体，可以实现各环节的统一管理和协调，所有施工资源容易实现统一调度与调配，提高了资源的使用效率，并合理有效地进行进度深度交叉，能缩短工程建设总周期。

(2)充分发挥设计与施工各自优势，提高工程建设管理水平。鉴于国内的建设管理体制，很难找到可独立承担大型水电站设计与施工的总承包单位，通过联合体的这种方式，促进设计与施工单位以工程项目为聚焦点，各自发挥专业特长，同时在总承包管理过程中相互学习、取长补短，既有利于提高工程建设管理水平，又利于提升双方企业的核心竞争力。

(3)工程建设专业化程度高，方便开展系统、并行与综合整体管理。系统管理是EPC模式区别于DBB模式的最鲜明特征，总承包单位可以用全局与宏观的眼光分析和评价总承包项目工作内容，用综合总体管理的思路，运用并行方式，全面统筹、平衡、协调和控制项目管理各要素，寻求最佳管理方案，用经济高效的手段达到工程质量、安全与进度要求[2]。由于总承包合同涉及的工作内容多，专业种类复杂，为了实现全面整体管理，总承包单位需要派出更多更强的专业技术人员与管理人员，发挥自身技术与管理优势，为总承包管理提供强大的技术与管理支撑，从而促进项目目标的顺利实现。

(4)有利于提高工程造价控制，成本导向作用更加突出。EPC工程总承包合同一般为总价承包合同，对业主来说，签订工程总承包合同后，将工程质量、安全、工期及成本风险转移给总承包单位，在约定的工程造价限制下，按期完成工程建设，工程建设的风险大大降低；对于总承包单位来说，将全面承担工程建设责任及工程建设的各类风险，必须承担更多责任和风险。自合同签订之日起，项目成本管理与控制就成为总承包方一切工作开展的核心与内在动力。为了达到成本管理任务要求，有效加强各环节各要素间的联系，以设计为中心，以目标成本管理为手段，推动设计优化，推行限额设计，促进技术创新，动态核算各项成本支出，及时解决工程建设过程中所出现的问题，最终实现预期的造价控制目标。

4.2 EPC工程总承包模式建议与反思

杨房沟项目实施两年多来，工程总体处在稳定推进的状态，总承包管理模式也是相当成功，充分发挥了参建各方的优势，也充分调动了参建各方的积极性。但在大型水电总承包管理模式的推广应用中，仍有许多值得总结的地方。

(1)水电工程EPC合同的确立问题。区别于其他建筑业，水电工程最大的特点是边界条件的不确定性和工程的单一性，地质条件的复杂性，施工环境、自然条件千变万化，工程建设存在不同程度的风险，各类风险大且不可预测。EPC工程总承包管理模式下，一是合同价格难以合理估算，且无标准合同文本；二是如何建立合理的风险分担体系。现阶段项目能否中标，报价是关键因素，而风险费用在报价中是极为重要的一环，业主在不可预测的风险分配上，基本上全部转嫁承包方，在当前建筑业产能严重过剩的现状下，既能中标又能保证总承包单位的利润十分困难[3]。

(2)EPC建设各方的权责分配问题。在现有的政策环境下，建设各方的权责分配问题有等进一步规范。EPC建设管理不可避免地会形成业主、监理对其关心的工程管理问题介入过深，如质量、安全，从而忽视了总承包的其他管理，如进度、成本。如何建立一种基于合作的柔性化项目管理机制，使项目参与各方相互信任、有效沟通和协调，避免不必要的过度管理，将会大大提高工程建设的效益、效率和项目各参与方的效益。

(3)EPC的法律法规体系问题。改革开放以来，伴随建筑市场建设管理模式的不断转变，与之相对应的法律环境也不断完善。但是，面临EPC实践的复杂性，我国的法律仍然亟待优化和完善。如工程总承包资质的核准问题、禁止再分包的问题、工程审计的风险问题等。在大型水利水电站工程中，存在建设周期长、地质条件复杂的实际情况，采用EPC总承包这一模式的同时，总承包商承担了大部分的合同责任和法律风险，工程完工的审计重点将由传统的业主单位转移到总承包单位，总承包合同实施期间，要求总承包单位对各类合同工程的签证、清理与归档的要求更高，固定总价合同形式、风险费结算支付、备用金的使用等，存在计量签证与支付、清理与归档等审计风险[4-5]。

5 结 语

作为国内首个采用EPC工程总承包管理模式的百万千瓦级水电站，杨房沟水电站工程EPC管理模式的实施标志着大型水电工程积极探索建设管理模式的迈进，给水电行业建设管理带来新的建设思路和冲击。由于工程建设的复杂性，加之新模式缺乏相关可借鉴的成功经验，项目实施过程中必然会出现各类现实问题。营建各方良好的伙伴关系是项目管理成功的基础，不能寄希望于用某一种管理模式解决工程实施过程中的所有问题，只有立足现实不断探索创新，本着互相理解、互利共惠的原则，加强沟通与协调，不断消除各类障碍，才能达到预期目标。同样，只有不断总结经验，才能让新的管理模式逐渐走向成熟，从而将国内EPC工程总承包管理模式成功推向更高的水平。