浅析房地产项目成本管理的重要性

唐 素 斌

(山西国电置业有限公司阳泉分公司，山西 阳泉 045008)

1 概述

房地产企业应加强开发项目成本的管理，尤其是经济欠发达和市场低迷区域的中小型房地产企业。

在过去很长一段时期内，因房地产行业的利润较高，企业大多不够重视开发项目的成本管理，尤其是一些中小型开发公司。但是近几年来，随着国家新的房地产政策管控力度加大和逐渐饱和的市场需求的大环境影响下，房地产市场竞争日趋激烈，开发形势越来越严峻，如果房地产企业不加强成本控制管理来努力降低开发成本，长期下来肯定会在激烈竞争的市场中一败涂地。

2 项目成本管理应区别于财务成本管理、工程造价管理、项目投资管理

房地产开发项目成本管理是开发项目管理中的一个基本组成部分，要做好项目开发，必须重视项目成本管理工作。但是在许多中小型房地产企业往往重视不够，混淆了项目成本管理与财务成本管理、工程造价管理、项目投资管理等之间的概念和范畴。主要表现在以下四个方面。

2.1 管理主体不同

房地产项目成本管理的管理主体是房地产企业所开发成立的特定项目组织；财务成本管理的管理主体是企业财务部门；工程造价管理的管理主体既可以是政府相关行政主管部门，也可以是企业工程造价管理部门(包括建设单位、施工单位、设计单位、造价咨询单位等等)；项目投资管理的主体是个人、企事业，也可以是政府相关部门、专业的中介投资机构。

2.2 管理对象不同

房地产项目成本管理的管理对象既可以是房地产企业准备开发的项目，也可以是正在开发项目或已经开发结束的项目；财务成本管理的管理对象是企业生产完成后的销售产品；工程造价管理的管理对象是工程项目，同时也包括参与造价活动的专业人员、建设单位、勘察单位、设计单位、材料供应商、施工单位、造价咨询单位等，甚至是低一级政府行政机构、行业协会等组织；项目投资管理的管理对象是接收出资的任意个人、企事业、政府机构、社会团体等组织所实施的项目，可以是一项工程建设，也可以是设备采购，或者是一场社会活动等等。

2.3 管理目的不同

房地产项目成本管理的管理目的是：在各个开发期间内，为整体项目成本控制提供数据和依据，为成本预测和计划提供信息，项目管理者通过成本管理的一系列手段努力降低成本，使得开发项目在市场中更具有竞争力。

财务成本管理的管理目的是：正确计算企业在一定会计期间内进行开发生产活动发生的实际成本支出和应摊销的费用，从而按照国家的规定编制对外财务报表，正确核算企业的利润和应缴税金。

工程造价管理的管理目的：是控制项目建设后一阶段的工程造价不得超过前一个阶段已经批准的工程造价，在满足批准前额的前提下，项目实施期间最大限度合理分配使用计划预算。

项目投资管理的管理目的是降低投资风险、保证投资人获得预期收益。

2.4 管理方法不同

房地产项目成本管理：房地产项目成本管理方法没有规定可循，核算管理方法灵活多样，可以根据项目开发时期的不同、项目开发地域的不同、开发项目类型不同等采用不同的核算方法，除了可以借鉴财务会计方法外，通常采用的是统计学、技术经济学、运筹学和其他管理科学的一般性方法。数据处理程序更是没有定规，涉及处理的数据信息繁杂多样，数据的精确度要求不高，只要符合重要性的原则，满足成本管理的需要就可以了。

财务成本管理：是企业依据政府财政部门制定的财务通则和会计准则进行的，其核算管理方法是整套固定的核算方法，具有一定强制性。企业财务数据的处理也必须按照财务会计准则和企业自身制定的财务制度来执行，并且是在核算的某一特定时期内已经过财务账面处理的，数据具有唯一性。

工程造价管理：运用一定的技术原理和科学的方法，按照政府和行业造价制度办法、造价计量计价规范规则、定额、合同约定等标准，对工程项目工程价格、造价管理行为人和单位进行全面的管理活动，以保障工程项目的经济效益，同时维护相关各方面的权益。

项目投资管理：项目投资管理除了包括工程造价管理外，重点还在于投资实施前的决策阶段和后评价阶段，运用一定的方法(贴现法或非贴现法)通过测算净现值、现值指数、内含报酬率、投资回收期、投资收益率等指标，对准备投资的项目进行战略定位、经济性评价，主要包括完整估算投资总额、合理筹措资金、财务可行性分析、经济可行性分析、不确定性分析和风险分析、社会综合评价等等。

3 案例分析

3.1 案例概况

某地级市新建商品住宅小区项目一期全部开发完成，开发指标：建筑面积120 000 m2，其中住宅100 000 m2、其他配套20 000 m2。

总成本费用包括：土地费用、前期费用、主体建筑成本、主体安装成本、社区管网成本、配套工程、开发间接费用；期间费用包括：管理费用、销售费用、财务费用等。

项目目标成本40 700万元，其中开发成本38 400万元、期间费用2 300万元。项目成本实际数据41 900万元，其中开发成本37 600万元、期间费用4 300万元。

项目成本执行情况与目标成本对比：总成本费用增加了1 200万元，其中开发成本减少了800万元、期间费用增加了2 000万元。

3.2 案例项目成本存在的问题和原因分析

1)项目成本管理的认识观念较淡薄，缺乏降低成本意识，更不能做到主动控制、事前控制。

2)项目成本管理工作性质定位模糊。

虽然建立了目标成本体系，但是执行当中弱化了项目成本管理，侧重了工程造价和投资计划管理，混淆了项目成本、财务成本、工程造价、项目投资概念，将造价核算等同于成本管理，在实际工作中硬性将财务成本和项目成本二者数据扭在一起，最终不能反映真实的项目成本数据。

3)项目成本管理重视不够。

成本管理工作是一项繁杂而细致、时效性极强的工作，需要更全面的数据来支撑，需得到各部门积极配合按时按质全面提供各项数据资料，更需要专人来承担此项工作，在实际工作中没有设置成本管理岗位。

4)成本测算数据出入较大。

原始目标成本体系科目设立与财务成本科目录入数据范围不一致，财务成本数据是按照收付实现制原则的入账数据，而项目成本体系是按照全面反映最终真实成本目的录入数据(包括未来一定发生事项)，二者数据录入是不一致的，但是为了和财务成本数据一致进行了长达半年的数据核对工作，最后调整后数据变化幅度较大。

4 项目成本管理的重要性

4.1 项目成本管理贯穿于整个开发项目始终

项目从立项决策、可研到项目建设、出售、交付、前期物业等全部开发环节，不同阶段对应不同的成本数据，成本管理贯穿于整个开发项目始终。

4.2 项目成本是项目生存下去的底线

通常情况下，市场肯定有一个消费者可接受的最高售价，而成本肯定也有一个市场普遍认可的最低值。销售最大期望值是市场确定的，而项目单个产品的成本最低值在很大程度上是由企业自己本身决定的。单个项目要想生存下去，销售收入必须大于成本。如果成本值高于销售值的产品项目肯定是一个“死”项目。

4.3 项目成本的高低决定了销售利润的高低

房地产项目受所在地域、市场、人文、经济等诸多因素影响，在同类产品中，在一定时期内当地的销售价是固定在一个区间的，也就是销售价有一个合理售价范围，项目成本低于这个范围越多，项目的销售利润就越大。

4.4 项目成本管理成果是管理者经营决策的参考

相比较其他项目开发，房地产项目开发受到制约的内外因素是最多的，开发过程中不确定性事项很多，建立完善的成本管理体系、动态控制、主动控制、及时形成阶段性成果，可以为管理者的经营决策提供参考。

5 结语

房地产企业应重视项目成本管理，重视成本事前控制、主动控制，树立全员、全过程、大成本控制意识，将更有利于项目开发目标的实现。

参考文献：

[1] 房地产成本管理[OL].百度百科,https://baike.baidu.com/item/房地产成本管理/1489355.

[2] 工程造价管理[OL].百度百科,https://baike.baidu.com/item/工程造价管理/5190322.

[3] 财务成本[OL].智库百科,http://wiki.mbalib.com/wiki/财务成本.

[4] 财务成本与项目管理成本的不同[OL].高顿网校,https://www.Gaodun.com/shiwu/860088.html.