浅谈PMC项目管理在水利工程中的应用

吴　航

(贵州顺成劳务管理有限公司，贵州 贵阳 550002)

1　工程概况

小米水库位于贵州省西部毕节地区威宁县哈喇河乡马店村，水库所在河段为长江流域牛栏江水系哈喇河的源头河段。工程具有城市及工业供水、人畜饮用、灌溉等功能。上坝址河谷为“V”形横向谷，基岩为泥质灰岩及泥灰岩，灌浆区域内岩质相对较坚硬。本工程帷幕初设为单排帷幕，帷幕线总长约767 m。水库设计洪水位为EL2164.70 m高程，初设帷幕最低处为EL2040.00 m高程，洪水期水头高差124.70 m。

2　PMC模式概述

项目管理承包(简称PMC)主要指项目管理承包方代替业主进行整个工程项目的全方位、全过程管控，其中包含了工程项目的整体规划设计、项目定义、招标、设计、采购、施工等承包方的选取以及整个项目施工过程的全面管控等，通常不会参与到项目的具体设计、采购、施工及试运行等环节的具体内容中，PMC费用计算采取的方式是“工时费用+利润+奖励”。PMC延伸了业主机构，通过对项目全过程的管控实现对业主负责，确保业主的利益[1]。

针对那些大型的项目，因项目环节复杂，对于技术和管理的要求非常高、同时整体协调工作也很多，此时业主通常会选取合适的PMC承包商来实现对该项目的承包管理。PMC承包商往往会将自身经验结合着系统和组织的运行，实现项目的全方位运营管理，如高效实现项目前期的准备工作，帮助业主获取更多的项目融资，合理控制项目技术，统一管理项目的诸多承包方和供应方，保持其活动的一致性和相互性，尽可能降低正常项目周期的成本。PMC项目管理模式在国际上非常常见，有着其明显的优势和特点。

3　小米水库项目管理中PMC模式的具体应用

3.1　进度把控

结合项目工程的实际情况，制定本项目的进度管控程序：(1)基于项目合同规划或项目总进度计划要求，进行总进度的分解、细化，制定工程分阶段、分部分的施工进度管控目标；(2)结合承包方提供的进度报告，合理统计分析，确定实际的项目进度；(3)对承包方的分项工作进度的开展情况进行评价和分析；(4)对承包方和项目计划相关的单项工程进度开展评价和分析；(5)对承包方的所有工作进度进行评价和分析；(6)通过将实际工作进度和计划工作进度进行详细的比对，明确计划的偏差；(7)完成项目月进度报告材料的准备工作；(8)向业主提供相应的月进度报告。上述程序使得进度控制流程非常完善，从控制方法的制定、实施进度的统计分析、进度差异的明确到产生差异的原因分析及后期纠正方案设计、组织协调等环节有效实现了项目进度的动态控制。

3.2　目标把控

工程项目管理主要分为质量管控、工期管控、成本管控等。PMC项目管理可有效节约项目总投资成本。在以往的水利项目建设中，使用单位常常是自行进行投资的控制，多以本单位利益为主，在实际建设时任意更改水利功能，增大规模，提升标准要求，造成项目超过预算投资，难以实现项目建设和使用的有效制约。而PMC项目管理模式可有效节约项目投资，提升承包方的收益，降低合同管理费用。同时，可以有效激发施工单位员工的工作积极性，鼓励员工创新，借助先进的施工技术和丰富的项目经验实现施工图纸的最优化设计，尽可能降低因设计失误或遗漏造成项目的变更，在确保项目质量情况下节约了投资成本。选用PMC项目管理模式的水利工程项目，相比于传统管理模式其项目工期明显缩短。业主借助着总承包商和PMC的战略合作和协调管理，实现项目的合理控制，有效保障项目决策的及时落实，使得项目材料设备更加合理，有效降低了项目投资。

3.3　索赔管控

传统项目管理模式下的水利工程项目，承包方常常会尽可能降低成本竞标价进而中标，中标后常常会在项目施工时借助项目索赔来获得更多利润。这样往往给业主和承包方之间的合作关系带来巨大的隐患，会引起彼此的不信任，进而出现索赔和反索赔。由于水利工程项目投资成本高，项目周期长，此时只有业主和承包方相互协调、合作，及时进行沟通、协商，才可更好的实现项目工程建设目标。索赔和反索赔只能更加加深业主和承包方的相互不信任，引发两者之间的矛盾[2]。此时，PMC项目管理模式就起到了协调作用，可有效协调两者之间的矛盾。PMC总承包商有着专业的工程建设技术和知识，可借助两者均认同的争议处理方式来协调二者的纠纷和矛盾，有效防止争议、矛盾的严重化，花费最小的代价实现两者利益的最大化。

3.4　PMC的施工管控

施工承包方在项目现场施工经理的统一领导下，借助PMC项目管理模式搭建了相互支持、关联及制约的项目管理机构，细化和明确了个人岗位的工作职责，明确相互间的界面分割，使得项目工作程序更加规范化，通过科学、合理的项目管理方法，最大限度地体现项目团队精神，尽可能实现合同要求。项目现场施工经理的具体工作有以下几方面：(1)施工承包方的资质评审和确定，合格承包方资格的调研和跟踪管理，确定项目最佳的施工承包商；(2)协助和指导施工现场工作人员完成项目施工相关的管理工作；(3)制定合理的项目施工管理制度，项目施工经理可结合项目实际情况，制定项目具体实施的施工管理制度、规划及质量控制等，报送给业主经审批通过后开始执行；(4)给项目分配专业合格的工程师，明确其权力和职责范围；(5)接收施工现场的质量报告、质量事故报告等，进行现场工程质量进度和质量的控制；(6)项目施工质量监督和控制需联合现场技术支持、进度和费用把控及材料管理等相关部门共同开展；(7)对施工质量进行全面的指导、检查和监督，对项目的质量目标有着全面的领导职责；(8)搭建和业主、施工承包方、监理单位、第三方检验部门等协调接口；(9)对施工方提供的施工组织设计方案进行全面的审查和确认；(10)对施工方提供的施工质量控制文件进行审查和确认；(11)按相关要求进行施工方进度、费用的把控，并进行管理的变更；(12)支付施工承包方的施工费用；(13)对施工方提出的重大施工方案进行审查和确认；(14)监控施工承包方的工程承包转让是否经过相关部门的同意；(15)对施工方专业技术人员进行上岗证书及专业技术项目要求的审查；(16)针对施工重要内容组织业主和其他相关单位共同开展监控。

3.5　风险管控

由于水利工程投资成本高，收益周期长，以及诸多不确定因素的隐患等，造成水利项目投资风险非常高。借助PMC项目管理模式可有效减少水利工程项目的投资风险。PMC总承包商将会从设计环节开始就尽可能的降低投资风险，同时总承包方在保证自身合理利润时，会尽可能降低业主的投资成本，降低业主投资失控的风险。水利工程项目最大的特点是周期长，投资高，总承包方为保障长期稳定的工程来源，也会加强与业主的合作。PMC项目管理模式已成为我国政府项目投资管理的首要选择之一，在之后的项目实践中会不断引入和完善。随着国内水利事业在建设领域的发展，带动了国内的市场经济发展，大型水利工程承包单位和项目咨询企业逐渐在增加，PMC项目管理模式将成为当下市场的发展趋势[3]。

4　结　论

在水利工程中应用PMC项目管理具有良好的经济效益，可以提高施工进度、降低工程投资成本、保证工程施工质量、降低施工风险和索赔风险。本工程采用PMC项目管理模式后，解决了管理效率低、管理责任分离的现状，使工程有序、协调开展，工程施工质量得到了业主的好评。

参考文献：

[1]何琪，陈李斌.国内外工程项目管理现状比较与探讨[J].石油化工技术经济，2004(4)：39-44.

[2]马骏.PMC+Partnering工程管理模式在铁路项目中应用探讨[J].中国水运(下半月)，2010(6)：76-78.

[3]温鹏，匡尚富，贾仰文.水利投资风险的基本理论研究[J].水利水电技术，2009，40(9)：12-17.