建设单位在EPC项目中采用全过程工程咨询模式的管理要点

周铁汉

深圳市中建达工程项目有限公司 广东 深圳 518000

正文：

1、EPC工程总承包管理优缺点简述

我们很多建设单位工程管理人员本不是相关建筑或项目管理专业出身，且没经过相应的培训，故对所辖管理范围的事情概念、内容不清晰，抓不住重点，有的甚至违背建筑业客观规律瞎指挥，故管理人员的自身培训必不可少。

EPC总承包模式不同于一般施工总承包的特点就是，实习设计采购施工一体化，只由一方来实施，这样总承包方就有动能和有条件对设计、施工、采购等工作全面优化，可以实现资源最佳配置，并可以减少管理中间环节，提高管理效率，对优化设计、减少变更、缩短工期、保证质量、投资控制、节约资源等都有直接的效果。一般来说EPC项目管理较施工总承包模式下的管理，甲方省时、省力、省事，但切莫仅看到其优点，而不结合工程现实问题，不知如何管控让其优点落到实处是不够的，从甲方角度讲这才是重要的。

EPC项目的把控重点就是要控制投资，而往往是这类项目工期由市政府早早定好且工期极紧，甚至还在此基础不断压缩工期，这就逼得项目前期工作草草交差，工程造价概算不明晰、初步设计图纸太多暂定或待定内容，造成后期因甲方原因导致的变更量大、变更金额大等等。而相对于施工总承包，EPC项目甲方对承包方的监管更不容易到位，故需要一个更专业更强的管理第三方来替代甲方管控，未来EPC项目引入全过程工程咨询也是大势所趋。

另外，对EPC总承包合同内容的把关也是甲方一个难点，合同越粗糙对投资控制越不利，主要细节条款对施工方约束不力也为后期结算带来隐患。

2、全过程工程咨询的特点及能给甲方带来哪些好处？

全过程工程咨询是在原来施工监理的基础上将范围拓宽，涉及到可行性研究、投资决策、项目实施总体策划、报批报建管理、招标代理、勘察设计、施工管理、造价咨询、工程移交及项目后评价等。这些不同的服务是否仅仅是简单的相加，还是有机的结合，就要看全过程工程咨询单位是否有足够的经验、组织协调管理能力是否强大、是否投入足够的资源有相当大的关系。

传统的建设模式是将建筑项目中的设计、监理、造价咨询等服务功能分隔开来，各单位分别负责不同环节和不同专业的工作，不能统一目标和调度管理，缺少全产业链的整体把控，信息流被切断，很容易导致建筑项目管理过程中各种问题的出现以及带来安全和质量的隐患，不仅增加了成本，也分割了建设工程的内在联系，甲方管理协调内容多、管理难度大，投资难以控制。实行全过程工程咨询是从可行性研究伊始，就站在投资决策及项目完全控制的管理高度，并由其高度整合各项服务功能，实现安全、进度、质量、投资控制等全方位的管理目标。

目前推行的工程建设建筑师负责制对EPC项目发挥其总承包优势有很好的促进作用，但如果没有相应的全过程工程咨询总工程师（相当于过去的设计监理总工），用同样丰富的专业规划、设计与施工管理经验来与其配合与监督管理，其发挥作用有限，并且甲方也很难对其约束。

3、在EPC项目中采用全过程工程咨询模式的管理要点

3.1 前期的管理

首先，全过程工程咨询单位招标应该在EPC总承包招标之前进行，这是因为建设单位需要全过程工程咨询单位在项目前期做大量的工作，如果建设单位已经完成了EPC总承包的招标工作，那么建设单位对后招的咨询单位的合同中就可减少一部分咨询费。

建设单位在可研阶段就可请全过程工程咨询单位提前介入，待时机成熟就可对咨询进行招标。这时对工程咨询单位的选择很重要，应将咨询单位的设计业绩和监理业绩的考核放在首位。尤其EPC项目要对选址、工艺方案、设计实施方案在资料不全的情况下把关，故对全过程工程咨询单位设计专业经验、施工专业经验、管理能力、企业资源等要认真考察选择。如投资方案大致可控的情况下而施工难度大、施工突发未知影响因素多、工期紧的情况下，在选择联合体单位是重点考虑其联合体的核心主题的监理经验要相当丰富才行。

其次，在EPC总承包单位招标阶段，重点把控招标范围、要求及合同内容。这时全过程工程咨询单位对总承包投标的初步设计方案、图纸，以及招标控制价的把关就非常重要，甲方应要求咨询单位提供详细的论证、明细清单、概算指标及重要设备价格的多方询价对比等。而且，全过程工程咨询单位还要站在专业角度，努力在前期就尽量挖掘甲方需求，使之能用可描述化、可视化、成本化的方式展现出来，便于减少后期变更。

前期的把控是项目投资控制的关键，前期做的不到位后期不仅影响大，而且风险不可控。笔者经历过几个大项目的经验就是，项目前期及EPC总承包招投标阶段同时引入第三方投资咨询、全过程工程咨询及建设单位内部合约风险审计，并对总包招标控制价的依据性、价格与指标的合理性进行了第三方复审，这样通过多方碰撞、论证，对避免内部腐败的产生，化解投资风险及项目自身风险都是不错的选择。

3.2 设计与施工阶段的管理

1）长期以来，设计始终是影响施工进度的主要因素。传统施工总承包模型设计与施工配合度较差，变更流程管理长，沟通不顺畅。EPC总承包模式二者因统一在一个目标的管理下基本缓解了这一问题，虽然如此，但设计的好坏在很大程度上决定了全过程工程咨询的结果，故对设计的监理必不可少，全过程工程咨询单位要以设计进度为主线，以BIM技术为手段把控设计深度，提前发现“错、漏、碰、缺”等问题，并从设计、施工、材料和设备采购、甲方资金使用计划等多方面考虑，每个阶段要向甲方汇报，必要时在编制总进度计划时提出优化设计方案及总工期如何分解落实和加快的建议。

2）常规施工阶段的安全、进度、质量、造价等管理，全过程工程咨询的管理与在传统施工总承包模式下监理区别不大，只是全过程工程咨询对各单项管理的结合更紧密，不是单纯的“1+1“，要能有机结合，提前介入成本控制、缩短管理路径、减少沟通障碍及管理链条上的冗余，实现整个项目一盘棋的高效管理效果。笔者参与的深圳某大型项目采用了咨询单位建立项目全流程“网络建管平台”，通过建管平台，不仅实现施工现场信息可视化，还可将项目管理的每一个安全细节事项责任到人、施工进度及计划、管理与劳务人员配置、材料及机械设备的信息及时更新、检查记录可追索、问题反馈后状态及时提醒，变更立项与完成预结算的全过程审批流程规范化管理、施工管理的OA化跟踪、安全文明措施不到位的及时奖罚等等，既提高到了管理效率，同时也节约大量隐形的管理成本，甲方真正体会到了省时、省心。

3）结算的管理

结算管理的重点是过程管理，不是要等竣工后一大推资料来清理，对于一些工期长的项目，往往由于部分相关施工、造价参与人员的离职，或资料丢失，或当时现场情况无法再次确认等，致使结算造价审核中往往产生诸多争议。如果强调过程变更的审核、资料及时的存档、施工中间按阶段完成提前审核并锁定结算，就不会出现前面所提到的隐患，这也是全过程咨询由一家单位来从头到尾多方面管控造价的好处体现。

3.3 竣工决算审计及项目后评价的咨询配合

全过程工程咨询单位还应配合建设单位做竣工决算审计及项目后评价。未来全过程工程咨询单位也是建设主体责任方，对所有的建设档案资料完整性要负责，对投资超概算或超可研情况要有分析报告，对项目管理好的方面也要总结。

4、结语

全过程工程咨询的重点是管控项目前期，目的就是寻求高效、高质量、安全、节约等超附加价值效益，建设单位管理人员要了解其特点，依据项目实际来多方面监控，而不是近似“放羊”，只有通过不断学习和摸索，逐渐提高管理水平。