国有企业体系化人才培养模式探索

刘惠

中图分类号：F241.33 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2017）11-000-03

摘 要 随着国际竞争的日趋激烈、行业形势的日益严峻，提升国有企业竞争力的方式已逐渐转化为对创新型人才的竞争。国有企业对人才培养的方式从偏重外部引进转变为偏向内部培养，需构建体系化的人才培养模式，打造出有竞争力的创新型人才队伍，以保证企业在激烈的国际竞争中立于不败之地。中海石油南海东部石油管理局创新性构建起“海鹰”人才培养体系，以不同层次岗位人员为对象，设计员工职业发展路径，形成一套体系化、品牌化的人才培养体系，使人才培养从非体系化全面转向体系化。

关键词 国有企业 人才培养 培养模式 体系化 海鹰

一、国有企业的人才培养是提升国企人才竞争力的关键所在

习近平同志指出：“国有企业是中国特色社会主义的重要支柱，是全面建设小康社会的重要力量，是我们党执政的重要基础。国有企业是壮大国家综合实力、保障人民共同利益的重要力量，必须理直气壮做强做优做大。”作为振兴民族经济、参与国际竞争和拓展海外市场的重要力量，国有企业的竞争力直接关系着国民经济的命脉。在当今乃至未来的国际竞争中，企业的竞争归根到底是人才的竞争，企业拥有更多更好的人才，就能在国际竞争中占据主动。随着人才竞争的不断深化，企业之间的人才竞争已扩展到每一个岗位人才的竞争，竞争方式从偏重外部引进转变为偏向内部培养，并且随着竞争的日趋激烈，内部培养将会成为企业提升人才竞争力的主要途径。因此，国有企业应加大对人才的内部开发与培养，构建体系化人才培养模式，打造出有竞争力的人才队伍，以保证企业在激烈的国际竞争中立于不败之地。

南海东部石油管理局（下称“管理局”）是中國海洋石油总公司的下属单位，负责我国南海石油、天然气的勘探、开发生产工作，承担国家南海深海油气勘探战略任务。近年来，管理局业务飞速发展，对员工职业素质要求越来越高；与此同时，国际油价呈断崖式下跌，持续低位震荡，石油行业陷入“寒冬”。在此严峻形势下，管理局从创新人才培养机制入手，应用人才分层分类、进阶逐步培养的理念，创新性构建起了“海鹰”人才培养体系，并经过多年实践，成功建立起了一支高素质的人才队伍，为管理局的发展作出了积极的贡献。

二、国有企业传统人才培养方式存在的不足

（一）人才培养理念陈旧

部分国有企业在人才培养理念上较为落后，将企业对员工的培养当做支出而不是投资，不愿为培养员工投入资金和精力；对员工进行“放养式”培养和管理，缺乏对员工职业发展的长远规划，不能适应国有企业发展的需要；一些企业虽制定了员工培养计划，却在执行方面大幅缩水，许多措施不能到位。

（二）人才培养针对性不强

对各层级经营管理人才的培养内容相对零散，针对性不强，未能与企业的战略发展目标、组织文化等紧密结合；培养方式相对单一，多采用传统的面授培训，未能有效传递培训内容，未能充分激发学员的学习热情，未能深度关注并不断督促员工实现意识及行为的改变，更缺乏对于培训效果的评估和考察。

（三）人才梯度不健全、结构不合理

人才培养未能与人才的选拔、任用等环节紧密关联，未打通人才管理“选、育、用、留”的完整流程。部分企业培养人才、选人用人的机制不够合理，在人员培养和前期选拔过程中由于没有计划，没有形成合理的人才梯队，大量员工年龄相仿，后续员工成长空间不足，年龄层无法互补，员工活力得不到有效提升。

三、“海鹰”人才培养体系的构建思路

“海鹰”人才培养体系以不同层次岗位人员为对象，将新员工、主管、岗位经理、部门经理、国际人才等关键人群的培养内容及理念进行整合、提炼，按照员工职业生涯发展路径，构建升级为一套体系化、品牌化的人才培养体系，在管理局首次使人才培养从非体系化全面转向体系化。

（一）人才培养体系化、品牌化

在培训规划阶段，建立了包含“雏鹰”、“雄鹰”、“精鹰”、“金鹰”、“飞鹰”五个培养阶段的经营管理人才培养体系——“海鹰”计划。

体系化：将以往零散的培养内容及理念进行整合、提炼，重新基于各层级经营管理人才的能力素质要求，优化定义各层级的学习内容及方式，全新构建升华为一套系统完整的针对新员工、主管、岗位经理、部门经理和国际人才等五类关键人群的经营管理人才培养体系——“海鹰”计划，与人员层级相对应，包含“雏鹰”、“雄鹰”、“精鹰”、“金鹰”、“飞鹰”五个培养阶段。该计划以培养内容为核心，全面继承、优化并对接了已有的能力素质及课程体系的优秀成果，并配套设计了选拔、晋升、激励等方案，与培养内容一同构成了完整的“海鹰”计划，建立了人才“选、育、用、留”的完整体系。

品牌化：将经营管理人才培养体系命名为“海鹰”计划，其含义是：“存鹰之志在高远、取鹰之心而坚韧、习鹰之性以拼搏、融鹰之神于凌云。”“海鹰”计划，推崇鹰之精神，结合中国海洋石油的行业和企业特色，提供了一套完整的人才开发及培养的标准化体系。通过“海鹰”计划的实施，进一步规范和明确各级人才的具体能力要求和选拔标准、系统评估人才储备的现状、建立完善的培养课程体系、全面提升人才素质和能力，为企业发展提供持续有力的人才支撑。“海鹰”计划的品牌化定位及品牌化运作，有利于企业实现人才战略的广泛传播与认同，增强员工通过学习培养产生的归属感和荣誉感；同时树立企业人才培养的特色品牌，增强企业的竞争力和影响力。

（二）项目设计进阶化、混合化

在培训项目设计阶段，根据不同层级经营管理人才的能力要求及特点，设计进阶化的培训项目，并科学匹配混合式的学习方式，以实现培训效果的最大化。

进阶化：根据人才培养分层、进阶的原则，结合管理局经营管理人才各层级的不同能力发展要求及职业发展需求，分别设计了针对新员工的雏鹰计划、针对高级员工和主管的雄鹰计划、针对岗位经理的精鹰计划、针对部门经理及以上人员的金鹰计划、针对国际化人才的飞鹰计划。从企业角度，这些计划精准定义了各层级经营管理人才的选拔标准、培养标准及内容，确保全面扎实地提升企业经营管理人才的能力及素质；从员工角度，这些计划紧紧围绕员工职业生涯发展路径，规划了员工的学习内容及晋升标准，有利于激发员工学习发展的动力、自发提升个人素质的愿望，从而实现企业与员工的共赢发展。

混合化：首次引入“混合式”人才培养理念，运用时间、空间、媒介等多角度混合的理论。在培训项目设计时，根据被培训对象的特点，将传统面授培训、跨界学习、自主学习、主题活动、在岗实践、轮岗锻炼、行动学习等多种培养方式灵活匹配，充分发挥混合式学习的优势。同时，一改传统局限在教室内培训的方式，将培训地点延伸到实际工作岗位中、日常学习中、生活思考中，形成一个有利于提升工作业绩及员工能力的混合式学习体系，用科学的学习方式达到最优化的培训效果。

（三）项目实施模式化、实效化

在培训项目实施阶段，根据不同培训项目的特点及共性，创造性提炼并构建出培训实施的“七个关键时刻”，密切关注学员行为及意识的改变，增强培训实效。

模式化：为提高培训实施工作的效率及质量，减少差错率，应用了项目实施的“七个关键时刻”，包括培训前一个月的准备、培训前一周的安排、培训前一天的确认、培训开场的引导、培训过程中的调动、培训结束前的总结、培训结束后的督促等七个时刻。上述各个关键时刻及环节都匹配了相应的工具及表格，将培训项目的实施完全模式化。“七个关键时刻”规范了培训项目实施的流程及关键节点，极大提高了项目实施的效率和质量。

实效化：根据“混合式”人才培养理念，培训不应仅仅停留于知识及技能的传递，更应深入引导学员切实改变意识及行为，直接而强有力地促进员工业绩的不断提升。因此，本项目中在培训实施过程中，注重通过课堂演练、行动学习等方式，营造出一种积极学习应用的氛围，引导学员及时将所学技能应用于实践，将知识转化为行为。同时，在培训实施过程中，组织学员围绕现存工作难题展开思考、讨论及交流，充分实践学以致用、培训致力于工作绩效改善的理念，让学员走出课堂就能直接上岗应用，促进其业绩提升，实现培训项目的实效化。

（四）效果跟踪落地化、持续化

在培训项目后期跟踪阶段，通过行动学习、问卷调研等方式对学员的学习效果进行跟踪、督促和强化，持续引导其意识及行为的改变，实现培训效果最大化。

落地化：围绕培训中应掌握的重点知识及技能，以学员课堂上制定的行动计划为起点，通过行动学习跟踪、访谈及问卷调研、案例撰写反馈、领导观察评价等方式持续关注培训后的应用效果，有效督促学员将所学知识及技能及时应用于实际工作中，并及时纠偏或解决在实际应用过程中发生的偏差或问题，巩固意识及行为的改变提升，切实提高实际工作质量和效率，实现培训效果落地化。

持续化：按照培训结束后一个月、三个月、半年的时间节点，对重点培训项目的代表性学员进行持续跟踪督促。在培训结束后一个月，多采用访谈或问卷调研的形式，了解学员对培训中的知识及技能的记忆、理解及应用的情况，同时收集学员对培训项目的建议；培训结束后三个月，多采用行动学习跟踪的方式，了解学员完成计划任务的情况，解答难题及疑惑，督促鼓励其持续实施行动改进计划；培训结束后半年，多采用实践案例反馈、领导观察评价等方式，将学员的优秀实践成果进行总结提炼，在企业内部交流分享，通过标杆效益以点带面，实现培训效果的最大化、持续化。

四、“海鹰”人才培养体系的实施效果

管理局“海鹰”计划系列之雏鹰计划为应届毕业生提供了科学系统的培训，使其工作能力得到迅速提升，明确了职业发展的方向，同时满足了公司发展的需求，实现了公司与员工的双赢发展。管理局在对应届毕业生的入职教育中，加强对公司企业文化、规章制度、专业知识、外语能力等培训，使学员更快融入到企业中，增加归属感。

对中国海油系统内各单位2012届毕业生状况的调查显示：“通过纵向对比，南海东部石油管理局新毕业生状况整体相对最好。”（以上引用文字摘自《关于中国海油2012年新入职学生思想动态及心理状况调查情况的报告》）。管理局新学员的满意度较高，压力指数在所有分公司中较为靠前，显示着新员工心理及身体压力都处于良好状态；新入职毕业生的离职现象较少，极大节约了人员再次招聘的成本；2010-2012年，管理局新增毕业生总数为413人，在培训后全部顺利上岗，为公司填补了400余个基层岗位空缺，极大满足了公司用工需求。

此外，经培养后已向中国海油总公司海外项目输送技术人才及管理人才16名，为公司节省了从海外引进人才的费用。同时，在合作机构、联管会等岗位锻炼中培养出一批国际人才，大大降低了培养成本，提升了培养效果。

五、结语

国有企业竞争力的提升，关键在提高科技自主创新能力，对自有人才的培养是创新能力的基础和支撑。“海鹰”人才培养体系以企业不同层次岗位科技人员为对象，将关键人群的培养内容及理念进行整合、提炼，按照员工职业生涯发展路径，构建成为一套完整的人才培养体系：在项目设计阶段构建体系化、品牌化；在项目设计阶段形成进阶化、混合化；在项目实施阶段形成模式化、实效化；在项目后期跟踪阶段实现效果落地化、持续化。“海鹰”人才培养体系的实施，为科技人才提供了科学系统的培训，明确了职业发展方向，使其工作能力得到迅速提升，同时满足了公司发展的需求，实现了公司与员工的双赢发展。

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