御风而行——中铝西南铝集体企业全面深化改革探索

张晓阳|文

在历史与未来的交会处，我们做好了“飞行”前的一切准备；在改革开启的新征程中，我们坚信更加光明的未来，就在这个新时代的不远处.....

今年1月份，中铝西南铝实业总公司（以下简称“实业总公司”）完成营业收入7048万元，同比增长51%，其中外销收入同比增长30%。成立后短短100来天的时间里，一路劈波斩浪的实业总公司迎来了自己的“开门红”。

焕然一新的实业总公司厂房

2017年10月26日，中铝西南铝集体企业整合改革大会召开，宣布利用原有中铝西南铝实业总公司平台成立新的实业总公司，开启了西南铝厂办集体企业全面深化改革大幕。

站在这个历史与未来交会的新时代，目光锁定未来，彻底打破集体企业原有40多年运营管理模式的新实业总公司，将开启一段怎样的新征程？

“集体企业的整合改革是形势所迫，大势所趋，倒退没有出路。我们要争当改革先锋，把握历史机遇，彻底扭转集体企业当前管理落后、效益低下的被动局面，实现集体企业可持续发展。”整合改革大会上，西南铝党委书记、董事长尹雪春给出的回答铿锵有力。

阵痛催生“大变革”

伴随着西南铝的改革发展而诞生的厂办集体企业，经过多年的发展，共有西铝工业公司、庆西实业公司、渝西化工厂、西铝建筑总公司、西铝金属结构加工厂5家大集体企业及其它法人企业共达17家，在岗各类职工1700多名，退休职工3000多名。

“如果用两个关键词来形容此前西南铝厂办集体企业的现状，一个词是‘天花板’，一个词是‘地板’。”刚刚被任命为新实总负责人的林大福说，即便是曾经从破败落后到带头领跑的西铝工业公司，由于体制机制的束缚，也已面临着发展的“天花板”，很难再有向上发展的空间；而较差的企业，因环保和业务拓展问题，则已跌至谷底，难以继续维持。

“我们以前的5家集体企业有3家从事包装业务，4家从事建筑业务，常常是一个业务几家抢，那肯定大家都发展不好。”林大福说，由于体制僵化、产业重叠、机构臃肿、产业低端、市场意识薄弱等诸多问题，致使集体企业的发展道路越走越窄，再也无法前行。

重复建设，恶性竞争，贫穷、落后、破败的阵痛，倒逼集体企业把改革作为发展大棋盘上改变命运的关键“落子”，一方面打通企业发展的“天花板”，求得向外生长的力量；一方面致力于管理变革让陷于谷底的企业不断获得走出困境的强大内生动能。

“第一步，人、财、物、产、供、销权力收归实业总公司集中管理，缩短管控流程；第二步，实施机构和人员重组，大规模精简机构扁平化管理；第三步，快速推进业务上大整合，实业产业转型升级。”

……

在西南铝改革发展历程中具有里程碑意义的整合大会上，西南铝决策层以只争朝夕的精神，迅速敲定出五步走改革方案，明确了集体企业改革方向。

让改革更有“温度”

号角吹响，云涌风飞。

有了改革施工图仅仅是开始，要真正按下全面深化改革的“启动键”，不折不扣地把各项改革关键措施落到实处，又当从何处切入？

回应职工群众的期待！

“担心改革改制后既得利益受损，以为改革就是下岗分流，集体企业在改革改制中体现出最集中的问题为退休人员上访问题以及人员的安置问题……”理清了问题点，实业总公司把回应职工群众期待，化解改革路上的阻力放在改革工作的首位。

从11月13日到11月16日，连续4天，新成立的实业总公司管理团队主动与原5家集体企业的退休职工代表恳谈，通过面对面的沟通交流，交底谈心，摸清了退休职工思想动态，打开了他们的心结。

在成立后的短短2个月时间里，实业总公司竭尽所能，为原5家集体企业职工缴清了多年来医保和失业保险金欠费，解决了职工群众最为迫切的诉求。

“新实业总公司刚刚成立，就帮我们把几十年没有解决的医保和失业保险金问题给我们解决了，让我们没了后顾之忧，我们相信这次的改革真是在动真格，是在为大家办实事办好事！”刚刚办理了医保的患病职工陈建珍由衷地说。

与此同时，为确保干部队伍人心不散、秩序不乱、工作不断，公司主要负责人分别与合并前的几家集体企业负责人逐一单独进行谈话，摸清了干部们取消行政职级后的思想动态，使其放下包袱，服从安排，支持改革。当前23名处级干部精简为7人，其余人员都得到妥善安置，真正实现了干部的能上能下。当前各板块的经营管理人员都迅速进入状态，正积极地推进各中心组织架构的搭建及生产经营谋划工作。

“其实改革最不稳定的因素就是人的因素，最大阻力就是退休职工既得利益的担忧和干部的安置问题。只有想他们之所想，急他们之所急，让改革发展更有“温度”，让改革成果真正惠及职工，才能化解释放改革路上的阻力，凝聚起同心前行的正能量。”新管理团队对此达成了共识。

让改革更有“力度”

心有所定，御风而行。

集体企业全面深化改革的浪潮里，前所未有的改革力度，打破了其传统运营管理模式的禁锢。新的运营管理模式，正在无声地改变着集体企业的发展走向。

“以前的实业总公司实际上只能等同于西南铝的一个职能部门，虽然名为一个公司，但是没有具体的业务和生产经营范围，即便是想放开手脚，它也不具备独立运作的能力。但现在情况完全不同，西南铝下放管理权限，赋予了新实业总公司更多的经营管理权，使新实业总公司真正成为了一个面对市场独立运作的经营实体。”新实业总公司党委书记唐先介绍说，“以前的四级管理模式如今已经被两级管理模式取代，压缩了的管理层级真正放开了集体企业的手脚。”

权力的一退一进之间，衍生出的是更多改革的活力！

仅用两个月的时间，新实业总公司迅速将以前五大集体企业自成体系的“人财物产供销”系统实现了集中统一管理，并迅速按业务板块的不同进行“同类项合并”，整合成立了包装、熔炼、建筑、机加四大中心，实现集体企业的业务整合。以前几大集体企业各打各的“小算盘”的时代被彻底终结，取而代之的是集中发展的合力。

“优势互补、渠道共用、资金共享、产业明晰”，改革关键处的几步，让一个更加优化的“人财物产供销”体系逐渐焕发出全新活力。

“比如以前我们木质包装材料有很多对外客户市场，整合改革后就可以利用其销售渠道顺带把以前庆西公司的纸质包装业务开拓出去。同时，产业明晰后，一个业务几家争抢的乱象将不会再有。”林大福说。

整合改革真正为集体企业注入了源源不断的发展动能。

2017年12月，重庆红星美凯龙全球家居工厂直销中心内，新实业总公司全铝家居直营店铺一投入市场运作，便以其高端的办公和居家两大系列铝深加工产品赢得了市场的青睐：当月就签订了5家加盟商，并正式进入中铝集团内部采购目录。正是改革释放出的动能，推动着新实业总公司的产品不断从低端走向高端，开启了全面转型升级跨越发展之路。

“不驰于空想、不骛于虚声。”站在新时代的起点，在全面深化改革的新征程中，实业总公司必将以无畏的勇气，坚定的自信，过激流涉险滩越关山，去拥抱新时代，实现新作为。