两化融合管理体系在大港油田的策划与实施

张靖

[摘 要] 在“新常态”发展背景下，如何顺应《中国制造2025》和抓住“互联网+”新机遇，促进企业转型升级，带动石油石化产业进入新一轮增长期，形成行业创新发展新动力是目前亟待解决的问题。大港油田公司作为中国石油的勘探板块企业，是中国石油天然气股份公司首家建立两化融合管理体系的单位，是全国首家建立两化融合管理体系的油气田企业，在依据国家《信息化和工业化融合管理体系 要求》基础上，结合石油行业特点，按照两化融合方针，全力打造新型能力，建立与企业综合管理体系相融合的两化融合管理体系，建成了勘探开发一体化协同研究环境，实现了无人值守油田生产管理新模式，为低油价下公司优化结构升级、转变发展方式、提高劳动生产率、提升发展质量和效益提供了科学保障。

[关键词] 两化融合；新型能力；实施框架；策划；战略

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2018. 05. 046

[中图分类号] F270.7 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2018）05- 0111- 02

1 企业两化融合现状

大港油田公司重视两化融合工作，把信息化作为转变发展方式的重要驱动力，“十一五”“十二五”期间，坚持“统一规划、统一标准、统一设计、统一投资、统一建设、统一管理”原则，按照“以应用促进建设，以建设带动应用”的工作思路，紧紧围绕“为油田主营业务发展提供强有力信息技术支撑”核心主题，突出把握“实用、好用、爱用”建设要求，大力推进“数字化油田、数字化矿区、数字化办公”建设，深入推进信息系统应用，有效支撑了勘探开发主营业务发展，截至目前，全面建成服务于办公的电子公文、合同管理、安全环保管理、人力资源管理以及支持信息流、物流和资金流等三流合一的ERP等26个管理系统；服务生产的油气水井生产管理、勘探开发数据管理、支持勘探开发研究工作的协同研究平台以及支持现场油水井、站库、管道的自动化采集与管理和包括GIS在内的数字油田综合管理平台等大型系统；搭建了绿色环保、高效低碳的云计算环境和支持下代网络技术的稳定的网络环境。形成了以勘探开发数据库建模与专业数据应用、一体化井筒、数字油藏管理为主体的数字油田特色技术，两化融合处于国内领先水平。

2 两化融合管理体系的策划与实施

大港油田公司按照国家两化融合管理体系贯标行动计划，积极申报贯標试点并成为国家第一批贯标试点单位之一。2015年3月18日，公司召开总经理办公会，会议通过了两化融合管理体系贯标实施方案，并于2015年3月26日召开了两化融合管理体系贯标启动会，标志着大港油田公司两化融合管理体系建设与实施工作的正式启动。

2.1 组织保障

大港油田公司在贯标过程中始终坚持本质贯标，强调一把手工程，明确公司总经理为最高管理者，认命主管综合体系运行的副总经理为管理者代表，公司成立了以信息化主管副总经理为组长的贯标实施领导小组，建立了包括质量安全环保处、信息化办公室、各采油厂、科研院所、信息中心等在内的37个部门、单位和长城质量保证中心咨询机构共同组成的71人的贯标团队。该团队分工明确，融合推进，由精通信息化业务的信息化办公室负责两化融合整体推进，由质量安全环保处负责共性体系文件的制修订与协调，由公司业务流程主管部门企业法规处负责流程优化变更管理，确保了在共性文件上和公司综合管理体系的融合性，在信息技术层面体系文件的专业性，在流程方面业务的顺畅性。

2.2 体系实施的范围确定

大港油田公司两化融合工作起步较早，信息化管理基础较好，公司领导明确要求两化融合管理体系要坚持“与国家两化融合管理体系要求契合，与公司QHSE·IC综合管理体系融合”的工作原则，运行范围要覆盖全公司两化融合管理活动，包括公司主营业务单位、工程技术单位、矿区服务单位和多元投资单位，从源头杜绝“两张皮”和“形式贯标”现象。在确定评定范围时，项目组依据公司战略、年度目标和匹配的两化融合项目，进行了认真分析，确定了以勘探开发主营业务为主的各采油厂以及相关单位，并将第二采油厂、勘探开发研究院作为主要现场审核单位。

2.3 实施的过程与时间

大港油田公司两化融合管理体系贯标严格按照项目管理方法科学实施，成立了工作小组，采取集中+脱产模式开展工作，编制了项目工作制度和章程，开辟了两化融合门户协同工作站，建立了两化融合RTX联系群，确定了贯标启动、现状调研与诊断、体系分析策划、文件编写与发布、体系试运行、申请评定等6个阶段和9个里程碑，并严格进度管理。

在贯标启动阶段，工作小组积极参加工信部的各类会议和培训，并与多家咨询单位进行多次交流，组织贯标知识培训，通过贯标服务平台、论坛、博客取他山之长，努力追求两化融合管理体系的合规性和有效性。

在调研与诊断阶段，工作小组认真收集、整理、调研材料上百份文档，涉及国家两化融合总体要求、国家信息化发展战略，集团公司、油田公司今后时期工作思路、战略举措以及信息技术总体规划等，获取访谈纪要36份，发放调查问卷80余份，编制了3万余字的调研及差异分析报告，并通过“中国两化融合评估系统”对公司两化融合水平进行了评估。

在体系策划阶段，大港油田公司采用QC头脑风暴法、SWOT分析法、专家答卷分析等多种方式论证公司的可持续竞争优势、方针目标、企业战略匹配与联系，充分考虑方针目标的全局性、方向性，体现石油行业特色，契合信息技术发展趋势。通过分析，初步确定了公司已经具备的信息技术优势和融合管理优势，以及信息化环境下的主营业务一体化协同创新能力及生产现场职能管控等新型能力，并结合集团公司和油田公司发展战略，经过征求油田公司相关处室、各单位专家领导提报的100多条意见，博采众家之长，提炼总结出18种方针草稿，又与专家领导交流讨论，不断修正、提炼、优化，从第1版到第9版，凝聚了各技术领域、管理领域专家骨干的思想精华和智慧，形成2个待定方针上报公司主要领导，最终完成了方针、总体目标、范围与边界、岗位与职责、竞争优势和需要打造的4个新型能力、1本管理手册、包含47个体系文件的目录的策划工作。

在文件编写过程中，在符合性和适应性上下功夫，坚持“两个不变、四个强化”，即：沿用QHSE·IC体系文件編写方式，保持文件格式和编码两不变；强化信息化基础管理工作，强化两化融合岗位的可操作性，强化数据开发利用对主营业务的支撑作用，强化技术、业务流程与组织结构的协调统一。最终形成了《两化融合管理手册》1本、体系文件46个。

在体系试运行阶段，组织公司机关各部门、直属各单位信息联系人、所属各单位信息部门负责人和体系管理骨干106人参加了内审员培训，强化两化融合意识培养，在油田公司门户发布新闻以及方针目标等文字滚动宣传，利用公司信息简报进行通报，对内开展16次系列两化融合管理体系宣贯培训，跟踪重点项目实施过程，并将两化融合管理体系手册和相关制度印刷成册；与此同时，通过中国石油报、大港石油报、中国石油外部网站、国家两化融合工作博客发表动态信息几十条，并在中国石油和化工行业两化融合推进大会上做主题发言，与专家交流两化融合管理体系建设与运行体会。

在试运行期间，进行了内部审核和管理评审，在审核过程中，成立了两个审核小组，重点就文件化管理体系策划与管理过程、最高管理者在体系中的履职过程、管理者代表在体系中的履职过程、新型能力的识别及策划过程、新型能力的建设及运行过程、两化融合及其管理体系绩效测评及改进过程、全员参与的意识培养过程、设备设施及信息资源保障过程、资金保障过程等9个过程进行了全要素审核。对13个部门和3个单位领导层、直线管理部门负责人进行访谈，对两化融合项目进行跟单式审核，随机抽取在建项目和完工项目，围绕两化融合项目进行跟单式审核。对勘探开发研究院、采油二厂、信息中心生产现场进行抽样审核，检查审核共发现问题6个，并通过公文进行了发布，以便相互借鉴并整改，切实提高公司两化融合体系整体运行水平。

3 两化融合管理体系优化的成效

在体系优化方面，根据两化融合标准要求，第一，强化了数据资源管理，增加了数据综合利用等条款要求，并对数据的集成应用进行了统一规范。第二，强化了信息安全管理，规范了岗位要求，将信息安全管理落实到信息安全负责人、网络安全员、应用系统管理员、数据库管理员、一般信息系统应用等岗位上，建立了统一的岗位风险识别和应对措施。第三，优化了两化融合实施过程，在关注技术实现的基础上，更加关注对组织的优化管理，将项目建设目标和两化融合年度指标硬挂钩，促使公司信息化项目更加实用高效。第四，强化了两化融合绩效考核，其考核内容不仅包括信息系统建设与应用情况，还涵盖了全员绩效考核和公司业绩考核。第五，两化融合体系文件更加系统，环节更加精细，内容更加具体，业务部门、技术部门以及相关岗位业务运作更加有章可循，有的放矢。

大港油田公司作为国家首批两化融合管理体系贯标试点央企，将两化融合的理念与中国石油、大港油田公司现有管理体系和企业发展战略相融合，与国家两化融合管理体系要求相契合 ，编制完成了40余个体系文件，做到了对现有管理体系的“去粗取精、去伪存真”和信息化工作的“由表及里、由此及彼”，确保两化融合管理体系的本质贯标，努力打造在低油价环境下可持续发展的竞争优势，通过两化融合发现找油挖潜的新认识、新方法，增强公司的创新能力和核心竞争力。