基于国际石油管道项目群模式的属地化管理探索

孙利强，马 鑫，马春玲，韩 扬

1中国石油管道局工程有限公司第四工程公司，河北 廊坊

2中国石油管道局东南亚项目经理部，河北 廊坊

3中国石油管道局工程有限公司国内事业部，河北 廊坊

1. 引言

中国石油管道局在泰国坚持“走出去、走进去、融进去”的原则，遵循“凡是能在泰国雇佣的人员都在泰国雇佣，凡是能在泰国租赁的设备都在泰国租赁，凡是能在泰国采购的物资都在泰国采购，凡是能在泰国分包的工程都在泰国分包”的项目管理理念，积极推进属地化进程，并在项目群管理实践中不断探索，取得了一些突破[1]。限于中方人员固定，除了采用共享中方人员，即：一人多岗多项目以外，还大量聘用高素质的属地员工，探索了一条项目群模式下属地化管理的新途径，有效降低了项目成本，为全面融入泰国市场创造了有利条件。

2. 属地管理趋势

属地化管理是企业依据国际市场需求，按照国际规范和当地法规对国际项目进行管理和经营，规范其内部管理和外部经营，保证企业健康可持续发展[2]。其管理内容包括员工属地化、分包属地化、采办属地化和市场属地化等几方面[3]，共同构成了属地化发展模式，目的是降低劳动、材料、时间等成本，提高企业的国际竞争力。

3. 属地管理优势

1) 畅沟通。人是生产力中最活跃的因素，属地化管理也从“人”入手。属地员工具有天然的语言优势，与业主、分包商、供货商、权力机构、社区居民等沟通无障碍，而且更熟悉当地人文历史、政治背景、风俗习惯、宗教禁忌等，与项目相关方相处更容易除隔阂、见实效。

2) 降成本。聘用属地员工的成本远低于中方人员。管理岗、操作岗大量采用属地员工，极大降低了中方人员往复调遣、工作许可和高工资导致的成本增加。

3) 提形象。吸纳属地员工，既解决了就业问题，创造了良好的经济和社会效益，又被当地社会理解和接纳，彰显了口碑，提升了形象，为在建项目顺利实施与潜在市场开发铺平了道路。

4) 储人才。引入属地高端管理型、技术型人才，从事多领域关键岗工作，特别是高学历、懂管理、明法律、知业主的属地人员入职，为项目按期、保质、安全实施提供了充足的智力支持，也为潜在项目运作积累了宝贵的人才资源。

5) 促效率。采购、分包的属地化，可以减少设备、物资调迁的纷繁程序和费用。当地人管理当地人，远比外国人管理当地人更直接、更见效。

4. 属地管理方法

4.1. 明确岗位职责，各工种属地化

明确各个工种的岗位职责，具体岗位可分为10类，分别为：工程管理岗，HSSE (health、safe、security、environment)管理岗，合同法务管理岗，财务外账管理岗，社区关系许可办理协调岗，人力资源管理岗，行政、文控、后勤管理岗，操作岗，市场开发岗，项目咨询岗，力争各岗位人员招聘属地化。

4.2. 完善体制建设，系统规范管理

1) 完善属地人员管理制度。规范了岗位需求申请、信息发布、简历收集和遴选、笔(面)试、用人审批、用工合同签署、入职和在岗培训、考勤管理、薪酬发放、考核晋升晋级、离职和辞退等整套流程，建立了完整、规范、系统的属地人力资源体系。

2) 建立特色薪酬管理体系。按照岗位重要性以及属地的工作年限、学历、资历、能力等，设置了5档20级的薪资管理体系，并与绩效考核制度挂钩，解决了属地员工职业通道问题。

3) 完善激励和考核机制。属地员工的考核，含试用期考核和年度考核两部分。年度考核包括员工自评、主管领导和项目考评，对员工进行全方位考评，考核结果与晋级晋升直接挂钩。

4) 分类管理属地员工。财务、合同、概预算、人力资源、行政管理等共享岗位签订长期雇佣合同，而阶段性的项目现场管理岗位则根据项目时限聘用属地员工。

4.3. 重视培训认证，引入高端人才

目前，泰国各项目聘用的属地人员中，20～30岁51人，31～40岁57人，41～50岁31人，50岁以上21人。88人有本科以上学历，15人有硕士以上学历，以中青年为主，人员整体素质好。资格认证方面，1人获得律师资格证，9人获得专业HSE (health、safe、environment)资格认证，20人获得英语TOEIC证书及普通话HSK证书。

在该基础上，中国石油管道局在泰国将继续引用优秀属地人才，特别是具有专业资格证书的人才，如获得国家二级土建工程师资格认证、机械工程师资格认证等。同时，注重各级、各类培训。对于业务阅历不足的中青年，提供岗位知识技能培训、职业素养培训、心理素质培训、安全知识技能培训等。对于经验丰富，直接上岗的属地员工，更注重企业文化熏陶、经理级安全培训及演练等。

4.4. 优化资源配置、提升竞争实力

除了人员属地化，中国石油管道局在泰国还积极实行多元化、多领域的当地分包，涵盖勘察、测量、详设、阴保、通讯、电力、仪表、无损检测、阀室、土建、工艺、物流清关等，分包比例较高。分包属地资源在如下方面效果明显。

1) 建立并完善分包商、供货商数据库。通过细分各类分包商和供应商，列出详细大表并及时更新，建立健全涵盖各专业的分包资源数据库，为投标报价和属地分包奠定了坚实的基础。

2) 建立健全租赁商、劳务商数据库。从首个泰国项目开始，建立了各类车辆、施工设备、机具租赁商的资料库，在项目群模式下不断更新和完善，建立了涵盖线路施工各工种的劳务派遣商名单。

3) 建立法律、财务、许可代理等当地咨询服务网。与远东、品诚梅森等知名律师事务所、泰国会计师事务所、签证许可代理机构建立了良好的合作关系，为各项目运行提供法律、财务、签证、许可办理等服务。

4) 建立完善分包招标及合同管理流程。统一各项目合同模板，规范分包商准入及评价体系，保障分包选商工作合规、有序。

5. 结语

由于同步建设的项目较多，中国石油管道局在泰国扎实探索了属地员工聘用、薪酬、培训、职业生涯、员工关怀、当地分包和采购等方面的新途径，并灵活运用多种方式引导并鼓励属地员工积极融入中国石油管道局，使中方员工真正融进泰国，促进和谐共建，不断提升项目群模式下属地管理的专业化、国际化水平。

[1] 宋天学. 对国际管道工程属地化用工的思考[J]. 交通企业管理, 2010, 27(2): 10-12.

[2] 汪明达. 论国际工程属地化管理[J]. 葛洲坝集团科技, 2014(2): 93-95.

[3] 王雪青. 国际工程项目管理[M]. 北京: 中国建筑工业出版社, 2008.