办好每一所学校

陶西平

几年前，教育部委托专家组对我国义务教育均衡发展情况进行第三方评估，而后举行了新闻发布会，请专家组公布评估报告，并让我对这个报告进行点评。我在点评中提到，“择校热”得到一定程度的缓解。当场即有一位记者发问：我们怎么没有感觉到缓解？当时正值习主席提出供给侧改革，我说，教育也需要通过供给侧改革，提供更多的优质资源，才能使“择校热”真正得到缓解。由此我想到，群众对教育的实际获得感是来自其所接触到的每一所学校的办学水平是否得到提升。

北京市在贯彻《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》过程中，试行了学区制和集团化办学，“办好每一所学校”确已取得重大进展。

学区制与集团化办学总体目标是一致的，都是使优质教育资源的辐射作用得以强化，拓宽学校的教育视野，促进学校间的资源共享、优势互补，提升各类学校特别是基础薄弱学校的教育水平。

学区或称片区，是以地区划分的，以明确学生入学范围为基础的相对稳定的学校群。目前北京市部分区县试行的学区制虽然从总体上看都是作为推进基本公共教育服务均等化的一项举措，但其主要功能定位不尽相同。大多数侧重划定教育服务的责任区，以落实政府保证适龄儿童在户籍所在地就近入学的规定。有的还为了实现学区内的部分资源共享，形成学习共同体，为优质教育资源发挥辐射作用和学校间优势互补提供平台。还有的试行了学区式管理，学区承担教委部分人事、财务和其他管理职能，包括开展以学区为单位的教研活动和学生教育活动等。

集团也是学校联合体，但它相对灵活、多样，不一定以地区划分。现在既有多个优质学校组成的联盟式集团，也有以一个优质学校牵头的集团。既有一校多址，多个校区一个法人代表，实际可看作一所学校的集团；又有集团成员校是独立法人的学校联合体。有的集团实行一体化办学，以同样的管理模式、学校文化、课程设置、教师培训来促进整体办学水平的提高；有的对成员校有共同要求，但又希望学校各具特色，通过特色发展改变面貌。还有一种是集团内实行九年一贯制，这是目前比较稳妥的改革方式，只要中学比较好，家长即愿意将孩子送进相应的小学。

通过推进改革，试行学区制和集团化都取得了显著成效。除了明确划定教育服务的责任区外，最重要的是一批基础薄弱学校改变了面貌，提高了社会声誉。同时，涌现出一批新优质学校，这些学校已经达到或者接近，甚至超过了原有优质学校的办学水平，大幅度地扩大了优质教育资源。这就在相当程度上缓解了“择校热”。

我们必须明确，推行学区制、集团化，最终是为了办好每一所学校。因为教育的终端是學校、教师，而非学区、集团，学区或集团的领导并不是教育教学要求的实际落实者。在一次中法教育论坛上，法国巴黎的校长说，他们的学校一般有400多名学生，校长能叫出每个孩子的名字；而我们集团校的领导说，我连集团里很多教师的名字都叫不出。因此，学区和集团的领导已经不是原来意义上的校长了。

办好每一所学校，是提高教育质量的根本保证。因此，我们在学区制和集团化的推进中一定要不忘初心，那就是为了让每一所学校都办得更好。要让优质学校寻求改革理念和实践的新突破，涌现出更多新的优质学校；要使更多学校提升办学水平，彻底改变基础薄弱学校的面貌。也只有办好每一所学校，才是教育优质均衡发展和最终缓解择校矛盾的关键。

深化学区制和集团化改革，必须充分发挥学区和集团的既有优势，抓住为办好每一所学校服务这一主题，把主要精力、财力、物力放在办好每一所学校上，防止学区和集团功能异化。因此，首先要“精准扶弱”。有计划、有步骤地加强基础薄弱学校建设，并防止新的薄弱学校出现，应当是试行学区制和集团化的重点课题。

教育行政部门应当对辖区内的教情做深入分析：究竟还有多少所基础相对薄弱的学校？这些学校主要存在的问题是什么？是办学条件、学校管理、教师队伍，还是学校文化？然后，制定一个到2020年改变基础薄弱学校落后面貌的阶段性目标，每年重点扶持几所，争取数年后全面改观。学区或集团要制定规划，发挥体制和机制的优势，以实现这一阶段性目标为工作重点，做出新成绩，推出新典型，创造新经验。

因此，我们关注学区和集团自身的建设当然是必要的，但归根结底，检验学区或集团办学成败的标准，应当是它是否将其所辖的每一所学校办得更好。学区和集团的建设必须服务于这一目标。endprint