S集团资金集中管理解决方案研究

陈 克

一、序言

资金是企业运行的“血脉”，“血脉”畅通是企业在风浪中前行保持稳健姿态的前提，在全球经济增长乏力，国内经济结构调整阵痛以及经济逐步企稳的背景下，保持公司整体资金流的均衡稳定，保持与公司经营需求相匹配的适度资金，保持现金资产和负债的合理结构，实现对资金流的有效预测、监督、控制和分析，具有非常重要的意义。

S集团是一家集团性质的公司，下属分子公司众多，产品门类较多，零部件和配件繁多，资金管理过程中有大量复杂的问题需要解决。本文的研究目的在于通过对S集团资金集中管理的现状和管理需求进行总结，对现有资金管理体系存在的问题进行剖析，进而强化S集团内部资金控制，延伸资金价值链管理，提高其资金价值创造能力。

二、研究现状

唐志群（2007）总结认为国外大型企业通常做法是：在全球范围内建立一个或几个资金管理中心，其余资金集中到资金管理中心，实行统一管理和运用。这些跨国公司资金集中管理的重点是实现资源的规模经济，跨国合理配置，准确预测风险，合理规避风险。伍生林和章铁生（2012）结合马钢股份资金集中管理的实践，探讨了企业如何从资金的筹集、管理和使用环节加强资金集中管理，降低财务费用的相关问题；李爱民和张莉（2013）通过对基于信息化的新型资金集中管理模式的构建，用实践证明基于信息化的资金集中管理体系是一种能够充分发挥资金优势的集约型资金管理模式；上述研究证明，资金集中管理可以有效配置资金资源，提高资金利用效率，降低资金利用成本，选择与企业组织模式和管理模式相匹配的资金集中模式可以为企业带来无限利益。

三、S集团及资金集中管理现状

S集团成立于1993年，总部设在沈阳，是中国机床行业领军企业，产品门类包括车、铣、镗、钻四大类，下属分公司9家，子公司5家，事业部4家，其中整机类8家，配套类7家，贸易类2家，保障类1家。在传统制造业进入薄利时代背景下，S集团继续深化企业转型升级，全面优化企业管理流程，强力提升市场获得能力，推动企业向“工业服务商”全面转型，围绕产品制定行业解决方案，实现产品技术升级，持续推动服务理念和经营模式的创新。

随着S集团的发展壮大，其资金管理经过了分散管理、统收统支和结算中心等几个阶段，分别在不同阶段支撑和促进了S集团的发展，目前S集团仍然处在资金结算中心阶段，其由专门部门负责，主要办理内部各成员之间资金往来结算、资金调拨、资金信贷，并统一管理集团公司外部授信及融资业务。

S集团通过集中管理资金、银行账户、财务印鉴、银行回单等措施，有效控制了资金管理风险，提升了资金结算效率，但其对相关业务人员信息缺乏备案管理，对内外部银行账户管理存在管理标准不一，结算单据管理手段落后，部分子公司无法纳入管理，资金预算监控比较薄弱，内部信贷管理手段落后，资金使用情况分析和评价滞后。

四、S集团资金集中管理解决方案设计

S集团相对集中和相似的组织架构、运行良好的ERP管理系统、实施深入的全面预算以及便捷的银行服务为S集团进一步改进和完善资金集中管理方案提供了坚实的实践基础。

（一）业务人员信息管理

S集团资金管理部作为公司资金管理风险的关键节点，核实前来办事人员身份信息，防范业务风险显得尤为重要，本文针对各单位到资金管理部办理的主要业务，对资金业务经办人员、审批人员及结算印鉴等相关信息进行备案，确认相关业务人员的权责，防止无关人员未经授权接触资金业务，且有助于出现问题的分析和解决以及相关责任的追溯，信息备案表见表1。

（二）银行账户管理

S集团需要统一内外部开户、变更及撤销银行账户提交的申请表，统一管理各单位内外部银行账户，公司外部账户设置一级账户，下设各单位二级账户，公司一级账户可以每天定时上收各单位二级账户超过一定金额的部分，并利用ERP系统处理拨款信息，通过银行提供的服务从一级账户向各单位二级账户进行拨款，其他新设外部账户由各单位提交申请办理；为各单位设置的内部银行账户除了现款、承兑等结算功能，同时需要设置保证金账户，用于对各单位的资金余额采用管制性措施。S集团要加强对银行账户对账以及编制银行余额调节表等工作的检查工作，明确核定银行账户安全责任主体，要求无法定时上收资金的子公司及时回笼资金，加大闲置银行账户的清理力度，使用电子回单箱大幅提高业务单据交换效率和分单准确率。

表1 各单位相关人员信息备案表备案单位：（公章） 备案日期： 年 月 日

（三）财务印鉴管理

S集团总部集中保管各单位财务专用章和法人章，各单位指定专人办理财务印鉴相关业务，并在备案资料中予以明确，使用和借出财务印鉴必须履行审批手续，按规定履行刻制、使用、变更、停用及缴销等，并实施备案管理；在相关印鉴发生变更时填写财务印鉴变更表，应明确完成期限，并及时变更所有相关信息，包括在银行、税务机关等部门的备案信息。各单位使用财务印鉴须填写印鉴审批单，须详细填写使用事由，经各单位财务负责人签章批准后方可办理，而对于员工提取公积金、办理保险等业务，在可以防范资金业务风险的前提下可仅要求其进行登记，简化其业务处理程序。

（四）集中管控外部信贷资源

外部银行授信额度需要由S集团资金管理部门统一管理，外部融资业务如贷款、票据、保理和担保等也须集中在公司，如果子公司或下属单位需要相关融资支持时，提交相关申请。公司外部融资到期偿还、利息结算以及会计核算统一也由资金管理部门负责，各单位需要配合资金管理部门开展相关业务。未经公司资金管理部门许可，各单位不得对外办理任何形式的外部融资、保理以及进行任何形式的债权或债务确认，保证公司的外部信贷资源和风险可控，使得有限的资源得以高效使用。

（五）统筹分配资金资源

针对S集团资金预算监控比较薄弱的问题，在确定集中管理各单位银行账号、财务印鉴等事项以及内外部融资管理权责的基础上，S集团可以通过细化资金预算，创新资金预算监控手段和措施，实现对资金资源的有效控制和统筹分配，日常分配和监控预算执行的主要手段有细化资金预算、严控日常划拨、加强资金预算分析等。区分刚性支出及生产支出，分类控制管理。S集团须要求下属各单位提交既定格式的资金分析表，经公司资金管理部门汇总分析，报送给决策层，决策层依据公司生产经营发展的实际情况和未来发展计划，合理调配资金使用，储备或下拨资金资源。

（六）票据池管理

针对S集团回款票据占回款结算量的75%，而现款支出占付款结算量的50%甚至更多的情况，S集团可以利用大量回款票据建立票据池，将到期日期较近的票据进行托收，因此利用票据托收的方式可以大大提高现款来源，在出现临时性现款短缺时还可以利用库存票据进行贴现，从而大大降低现款融资成本。同时S集团还可以大量使用新开具票据或到期日较远的库存票据用于支付，从而大量截留回款票据中的时间价值。

五、结语

本文是主要采用理论分析和案例分析的方法，以S集团为对象，结合其管理模式和组织形式，在借鉴前人研究成果的基础上，对比分析了其现有资金集中管理模式中存在的问题，并进行了改进，从而优化了其资金集中管理流程，提高了资金管理效率和效益，达到了优化资金资源配置、降低资金内控风险、提升竞争力的目的。

本文的创新点在于提供了改进方案，还设计了一些管理报表，对问题的解决提供了便利，同时针对S集团承兑收款多而现款付款多的不对应现象，创新性地提出了托收票据换现款的建议，确保资金使用有效，创造更多价值。

[1]高栋.我国企业集团资金管理相关问题研究[D].天津：天津大学,2007.

[2]唐志群.企业集团资金集中管理问题探讨[D].北京：北京工商大学,2007.

[3]伍生林,章铁生.企业加强资金集中管理探析—以马钢股份公司为例[J].铜陵学院学报,2012,1.

[4]李爱民,张莉.基于信息化的资金集中管理体系实践[J].山东工业技术,2013,5.