煤化工企业中层管理人员绩效考评体系研究

郎弘轶

(1.燕山大学经济管理学院，河北省秦皇岛市，066004；

近年来，受国内外多重因素叠加的影响，煤化工企业生存和发展压力不断增大。摆在广大煤化工行业人力资源管理者面前的一个亟待解决的问题就是如何吸引、留住和使用人才，通过提高企业人力资源管理水平，为企业发展提供人力资源保障。

中层管理人员是企业的中流砥柱，其工作质量高低及绩效优劣将直接关系到企业的长远发展。因此，建立科学、合理的绩效考评体系是激发中层管理人员工作潜能和主动性、创造高绩效的有效手段。开滦唐山中润煤化工有限公司(以下简称“开滦中润公司”)在中层管理人员绩效考评体系及实施流程方面进行了有益尝试，并取得了明显的效果。

1 绩效考评体系设计

构建中层管理人员绩效考评体系是一项系统而复杂的工作，需要结合企业战略及人力资源管理工作的实际，系统全面分析，准确定位，制定出一套重点突出、简单易行、切合企业实际的绩效考评体系。

1.1 绩效考评指标设计

绩效考评的内容比较广泛，依据多维绩效理论，开滦中润公司重点对工作业绩、工作能力、工作态度三方面指标进行考评。其中，工作业绩是绩效考评的核心内容，主要根据中层管理人员所在岗位的工作职责和工作内容确定考评指标；工作能力和工作态度是影响工作业绩的主要因素，主要根据工作性质和工作要求确定考评指标。

同时，为保证考评指标能够体现被考评人员的关键工作内容，运用了关键绩效指标法来设计考评指标。选取关键绩效指标时遵循“SMART原则”，将具体的、可量化的、可实现的、相关联的和有时限的指标筛选出来，保证考评指标合理有效。炼焦分厂厂长岗位在煤化工企业非常具有代表性，本文重点以开滦中润公司炼焦分厂厂长为例说明中层管理人员绩效考评指标的具体设计过程。

1.1.1 业绩指标确定

开滦中润公司主要运用关键绩效指标法和目标管理法来设计业绩指标，设计流程分为四步：一是确定公司的战略目标和年度工作目标；二是以公司战略目标为依据，分解细化年度工作目标，确定各单位的年度业绩指标；三是确定中层管理人员所在单位的工作职责和本岗位的岗位职责；四是根据所在单位的年度业绩指标、工作职责和岗位职责，在公司高级管理人员、中层管理人员、人力资源部专业人员和部分下属人员中组织问卷调查后，进行汇总排序，确定关键绩效指标。炼焦分厂厂长业绩评价指标如表1所示。

表1 炼焦分厂厂长业绩评价指标

1.1.2 能力指标确定

设计能力指标时，需要根据岗位对中层管理人员的任职能力要求，先要通过文献研究与问卷调查相结合的方式确定出能力评价待选指标，在此基础上，再对公司高层管理人员、中层管理人员和人力资源专业人员进行问卷调查，根据调查结果确定出最终能力评价指标，炼焦分厂厂长能力评价指标见表2。

表2 炼焦分厂厂长能力评价指标

1.1.3 态度指标确定

态度指标与能力指标的设计方法相同。首先确定态度评价待选指标，然后再确定最终态度评价指标，炼焦分厂厂长态度评价指标见表3。

表3 炼焦分厂厂长态度评价指标

1.2 绩效考评指标权重确定

根据开滦中润公司实际情况，采用层次分析法(AHP) 设计考评指标权重。首先确定一级考评指标(业绩指标、能力指标和态度指标)权重，然后再确定二级考评指标权重。

1.2.1 建立考评指标层次结构

将中层管理人员的绩效考评指标进行整理，形成结构图。炼焦分厂厂长绩效考评指标结构图见图1。

图1 炼焦分厂厂长绩效考评指标结构图

1.2.2 确定一级考评指标权重

(1)运用配对比较法得到判断矩阵。由考评小组按照考评指标的重要程度对其进行两两比较，采用测评标准评分，建立判断矩阵。炼焦分厂厂长的业绩指标A1、能力指标A2和态度指标A3的两两判断矩阵A见表4。

表4 炼焦分厂厂长一级考评指标两两判断矩阵

(2)计算指标权重。计算指标权重包括三步：

1.2.3 确定二级考评指标权重

考评小组运用配对比较法，对二级考评指标进行两两比较，建立判断矩阵，然后通过层次分析加权法计算得出二级考评指标权重。炼焦分厂厂长业绩指标权重见表5。

表5 炼焦分厂厂长业绩指标权重

通过层次分析加权法计算可得炼焦分厂厂长能力指标和态度指标的二级考评指标权重，从而形成绩效考评指标权重，炼焦分厂厂长绩效考评指标权重见表6。

表6 炼焦分厂厂长绩效考评指标权重

1.3 绩效考评量表设计

确定考评指标和权重后，需要确定绩效指标的评价标准，使每个指标的评价标准与对应的绩效指标及权重形成考评量表。

1.3.1 考评等级

将中层管理人员各考评指标分成A、B、C、D四个评价等级，如表7所示。

表7 评价等级表

1.3.2 考评量表

将中层管理人员的业绩、能力和态度考评二级指标划分为相应的评价等级尺度。炼焦分厂厂长业绩考评量表见表8，能力考评量表见表9，态度考评量表见表10。

1.4 绩效考评周期确定

绩效考评周期是指组织绩效考评的间隔时间，煤化工企业要根据工作实际合理确定考评周期。周期过短，会增加人力和物力的消耗；周期过长，会降低考评的准确性和激励、改进作用，影响考评效果。开滦中润公司中层管理人员实行年度绩效考评制，即每年进行一次综合考评。

表8 炼焦分厂厂长业绩考评量表

表9 炼焦分厂厂长能力考评量表

表10 炼焦分厂厂长态度考评量表

2 绩效考评实施流程

绩效考评体系需要有一套科学完整的实施流程作为支撑，以保证实施效果。开滦中润公司中层管理人员绩效考评的实施流程分为以下五步。

2.1 成立考评组织

成立绩效考评组织是顺利实施绩效考评的重要基础，关键是要明确组织成员的职责分工，全程跟踪监督绩效考评，及时分析解决工作中的问题和不足，总结经验教训，提出改进措施，推进绩效考评有序开展并取得预期效果。

2.2 组织绩效考评

首先由公司绩效考评组织负责制定考评工作方案，印制相关表格，做好绩效考评的相关准备工作。然后，根据绩效考评时间安排，绩效考评组织按照考评标准收集相关原始数据及资料，要确保数据资料真实可靠。之后，由考评组织按照考评量表进行打分后，得出被考评人员的综合得分，并根据综合得分评定出中层管理人员的考评等级。

2.3 考评结果反馈与申诉

绩效考评结果确定后，要及时将考评结果反馈给被考评人员，并就改进措施及下一步的绩效目标与其面对面沟通，明确其努力的方向。如果被考评人员认为考评存在不合理或不全面的问题时，可以到人力资源部门申诉，由人力资源部门组织开展调查，并将处理意见通知申诉人。

2.4 考评结果应用

合理有效地应用考评结果是对中层管理人员进行考评的重要环节。通过应用考评结果可以有效激励中层管理人员，也可以为决策提供重要依据。中层管理人员绩效考评结果主要在完善薪酬分配制度、进行职务调整、制定职业发展规划和培训需求计划等方面应用。

2.5 考评体系改进

每次考评结束后，绩效考评组织要及时总结考评实施情况，分析是否已经达到预期效果。如果考评效果不理想，就要检查考评体系设计和实施流程，通过改进考评体系解决存在的问题，以实现考评目标。

3 实施效果

由于该套绩效考评体系设计运用了现代绩效考评理论和方法，符合企业特点，解决了考评针对性不强、指标设计不科学、考评结果没有反馈沟通和有效运用等问题，发挥了考评的激励约束作用，提高了中层管理人员的工作积极性，在企业的生产经营管理方面取得了明显效果。

4 绩效考评应注意的问题

4.1 考评主体确定问题

为了能够全面充分地收集中层管理人员的考评所需信息，在确定考评主体时应该本着全方位参与的原则，考评主体要能够掌握考评内容和所评价岗位的工作内容。其中，最重要的考评主体是被考评人员的直接上级，因为这样更便于了解被考评人员的绩效表现，有利于科学安排下属工作。考评主体应该是由经过专门培训人员组成的考评小组，负责考评实施、宣传相关知识和答疑解惑等工作，要能够保证考评客观、公平、真实和有效。

4.2 考评体系设计原则

(1)符合企业实际原则。制定绩效考评体系要紧密结合企业内外部环境、企业发展战略、发展阶段和管理模式等因素，进行详细地分析研究，设计符合企业、所属各单位及岗位特点的考评体系。不能直接照搬照抄已经成型的考评体系，否则会因“水土不服”而影响考评效果。

(2)重点突出、便于操作原则。设计的考评指标要简单、明确和实用，能够体现出考评的关键环节和关键岗位特点，与工作密切相关。选用的考评方法要便于操作，不易耗费过高成本。

(3)定性考评和定量考评相结合原则。定性考评主要考评行为性质，是比较模糊的印象判断；定量考评主要考评行为数量特点，容易忽视质量特征。因此，设计考评体系时要兼顾定性考评和定量考评，将二者有机结合起来，使考评能够更加全面且有效地反映中层管理人员的绩效水平。

[1] 郎弘轶.开滦中润公司中层管理者绩效考评研究[D].燕山大学，2017

[2] 金键.以目标管理实现绩效考核[J].中国人力资源开发，2000(6)

[3] 李宁，尹奎，彭剑锋.国有企业高管绩效管理体系优化探索与实践——以BZ集团为例[J].中国人力资源开发，2016(14)

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