“实干家”来咏歌的责任算法

在刚刚过去的2017年，很多人对国产大飞机C919和高铁“复兴号”耳熟能详，但提起TE Connectivity（以下简称TE），却并不熟悉。TE是一家全球领先的技术公司，通过提供严苛环境下的连接和传感解决方案，活跃在交通、工业应用、医疗技术、能源、数据通信和家居等各个领域，其产品也几乎覆盖了生活的方方面面，小到冰箱、洗衣机、手机等，大到文章开头提到的高铁复兴号、国产大飞机等。

带着B2B公司惯有的“低调”和“默默无闻”，TE虽不为广大消费者所知，但在企业社会责任领域却获得广泛认可。2017年，TE连续六年入选北美道琼斯可持续发展指数、连续三年被 Ethisphere Institute 评选为 “全球最具商业道德企业”之一，TE还被人权运动组织（Human Rights Campaign） 评为 “2017年倡导 LGBTQ 平等权益的最佳工作场所”，同时，TE时任全球供应链资深律师Jennifer Prisco也连续两年（2015年、2016年）获选 “冲突矿物全球100位最具影响力领导人” 等等。TE是靠什么获得这一系列荣誉？

TE副总裁（负责公共事务及社会责任战略制定与执行）、中国区总经理来咏歌从企业社会责任（CSR）的具体实践开始，向本刊记者讲述了他在TE的责任故事。与很多人喜欢从理论、企业核心价值观开始谈社会责任不同，这位从事过CSR相关咨询工作的高管，直接从如何定位CSR部门，如何策划、执行、评估CSR项目开始，讲述了自己在CSR工作中的一些经验和感悟，尽显“实干家”风采。虽然目前来咏歌有大部分的精力和时间需要放在业务发展上，但制定和执行企业社会责任战略却是来咏歌认为在TE一定要做的“正确的事”。

企业社会责任是“挣钱”的部门

《WTO经济导刊》：在开展CSR实践时，很多经理人会遇到一些诸如管理层支持不够，不被其他部门理解的困难，您如何看待这一问题？

来咏歌：首先要明确CSR部门的定位。从一开始，我们自己就把CSR部门定位成业务部门，而不是职能部门。大企业里，职能部门通常会被看作成本中心，而业务部门则是利润中心，是挣钱的。如果想要得到公司尤其是管理层的支持，就必须让他们意识到履行社会责任是一种投资，让他们看到社会责任项目带来的真实回报。

《WTO经济导刊》：企业社会责任部门怎么挣钱呢？

来咏歌：我们的CSR并不仅仅是做慈善，而是进行社区投资，一方面为人、社区和环境带来积极的变化，同时这些行动又与企业的经营目标相兼容。以我们坚持多年的 “未来工程师” 项目为例，TE一直认为人力资本是企业乃至国家最重要的竞争优势之一，而培养人才应该从大学生时代开始，同时大学生的成长也需要企业的资源投入和耐心培养。之前，TE每年两次去目标学校做校园招聘，后来我们意识到，一方面，作为一家负责任的企业，我们对于中国大学生的培养投入不足；另一方面，由于在校学生总体上对B2B公司的了解有限，导致学生在选择职业方向时常常感到困惑。基于这个认知，我们开始分阶段与国内不同院校开展校企合作项目，并在逐年稳定扩大合作院校范围的同时，推广并创新与各院校间的最佳合作形式。

经过4年多时间，现在各院校均对TE这一企业高度认可，认为TE为学校培养人才提供了各种机会，包括对优秀教师的支持、举办学生专业类及商业能力类竞赛、组织学生与企业高层的交流分享等。从公司角度看，公司管理层、相关职能部门（人力资源部、市场部）及业务部门都反馈，TE在校园内的“雇主品牌”知名度提高了。校园招聘影响力增大，学生们对TE的行业地位、创新能力及负责任的企业形象更为认可，同时TE也储备了不少优秀实习生及应届毕业生，这些都是为TE带来的实实在在的回报。当然，我们不会掰着手指头去计算具体的回报，这些回报也很难用金钱衡量，毕竟这些投资是有部分公益性质的，我们更多是希望为所在社区和企业同时带来价值。

《WTO经济导刊》：除了吸引人才，结合TE的社会责任项目，还有哪些其他回报？

来咏歌：在对经营所在地的社会福利和环境负责的同时，企业的品牌、声誉及产品和服务也脱颖而出，同时，履行社会责任也带来可观的回报。TE的责任实践范围很广泛，最终的落脚点可以分为员工、产品、供应链、环境、社区、道德及合规这六个方面。以在产品方面履责为例，我们在产品设计、原材料、生产制造、包装等环节充分考虑环境因素，在流程中减少对环境的影响，节约成本同时产品本身也因绿色环保而更具有市场竞争优势。

除了节能减排及绿色环保，我们也十分注重员工的健康、安全、环境以及发展。由于我们特别重视劳工问题，当地劳动部门也会给予更多认可。另外，由于TE的劳动环境非常好，生产基地获得了更多的客户信任。

我們在企业社会责任上投资更多的还有合规。TE在合规上做了很多内控系统，从地区、行业等维度对供应商进行风险评估及控制。比方说我们从非洲冲突地区购买金属就有较高的合规风险。我们做得越合规，客户就会越愿意选择我们，而我们也会选择合规的供应商，他们发生问题的风险小，我们的供应链也就更稳定。

创新是企业的发展动力，而所有创新又都离不开人。为此，TE非常推崇工程师文化并持续扩大研发投入。TE在全球共有20个设计中心，每年在研发和工程设计方面的投入超过6.5亿美元，约占年销售额的5%。此外，TE对员工的关注还包括营造包容和多元化的工作氛围，为员工制定全面的职业发展规划，鼓励他们结合个人优势和职业志向选择职业路径等，这些措施激发了员工的无限潜力。TE重视员工的回报也直接反应在产品创新中，如在材料科学研究方面，我们在汽车行业和纳米碳管中使用铝来代替较脆弱、较重的金属，用比以往任何时候都要轻的重量实现信号传递。TE已连续六年入选Clarivate Analytics发布的“2016全球百强创新机构”，并入选CNBC IQ100指数，被评为2016年创新领袖。endprint

CSR不是CSR经理一人的事

《WTO经济导刊》：您如何理解CSR与管理之间的关系？

来咏歌：TE并不把企业社会责任简单地视为是慈善事业、保护环境或回馈社会，它还意味着在平衡环境、社会和公司业务之间作出正确的决策，从更高的战略层面将企业责任当作一种机会和增长的平台。我认为CSR是一个帮助企业发扬优势，弥补劣势的管理工具。比如，TE每年会参加北美道琼斯可持续发展指数的评选，通过回答道琼斯的评估问题，我们可以很直接地看到TE有待改善的环节，并可以针对性地进行弥补。

另外，对于全球化的大公司来讲，公司的信息由不同部门分管，普通員工甚至管理层常常很难了解到全部信息，但是通过公司每年发布的企业社会责任报告，任何员工都可以全面了解到除公司财务状况以外的其他重要信息，这也成为大家了解公司的一个高效途径。此外，我们也在TE新员工的入职培训中请专人专门介绍公司在企业社会责任方面的投入以及员工的参与机会，这也是社会责任管理的一部分。

《WTO经济导刊》：在设计CSR项目时，TE如何兼顾社会需求和企业优势？

来咏歌：我们的CSR项目可以分成三类，包括全球项目，中国区项目和各生产基地项目。中国区的项目由我们部门自上而下推动，比如刚才提到的 “未来工程师” 项目，或者是由相关职能部门主导，比如合规、冲突矿产等。各地工厂则结合当地实际情况设计开展自己的CSR项目，主要包括社会责任文化培养和社区志愿者参与等。当然，中国区也要执行公司的全球项目，如“TE全球工程师周”。这是TE企业社会责任的三层架构。

另外，做CSR不仅仅是CSR经理人的事，而是每个人的事。在TE我们有若干员工资源团体（Employee Resource Groups），如女性领导力小组、青年专业发展小组等。员工在入职的时候就可以通过培训了解这些项目，并自愿选择参加。所以，除了纵向的三层架构，TE也在企业内部横向推动CSR实践。

沟通时不讲“道理”，讲技巧

《WTO经济导刊》：在公司推动CSR时，如何与各部门协调沟通更有效？

来咏歌：一方面，我们在公司内部成立了“社区大使委员会”，由各生产基地的总经理、主要职能部门管理层及我本人组成，确保在组织构架上有推动内部跨部门、跨职能的沟通机制。另一方面，从对方的角度来考虑，花时间寻找对各部门都有益的契合点，告诉其他部门做这件事会为他们带来什么益处，有意识地与他们的业务指标有效结合，使企业社会责任项目成为各部门共赢的事情。当然，能否说服其他部门的另一个关键是怎么去讲故事。我们会讲一些小故事，且尽量跟各同事的经历、兴趣或目标相关。所以，总结起来，一要有实实在在的回报，二能讲好故事。

《WTO经济导刊》：我知道您之前供职于咨询行业，为什么会跳槽到TE这样一家传统制造型企业？两个不同的角色在做CSR时又有何不同？

来咏歌：我个人很欣赏TE包容、开放的氛围，TE非常尊重每个人的不同。以前做咨询时，个人感觉有时还是比较功利的。因为咨询顾问还是更多从“做这个CSR项目，我会帮到企业什么”，希望能有一个很明显的回报来证明项目的价值。但是现在在TE做CSR， “在做正确的事” 的这种感觉会更多一些。

《WTO经济导刊》：在TE您个人未来比较想做的社会责任工作是哪个方向的？

来咏歌：社会创新。以前做咨询时，我也为客户设计过一些CSR项目。现在我面临的最大挑战之一，是TE作为一个B2B公司，其社会类的项目可能不如B2C公司更有影响。但是B2B公司也有自己的特色和优势，TE这样一家业务触及生活和工业方方面面的公司，该如何发挥行业领导地位？这是我正思考的问题。也许我们可以不直接做，而考虑如何赋能我们的客户，让他们更有能力去做，这是我个人更感兴趣的事情。

编辑|胡文娟 wenjuan.hu@wtoguide.netendprint