网印企业精益生产的几点思考

文 周薇

精益生产（Lean Production，简称LP）是日本丰田公司于二十世纪中叶创立的一种生产管理方式。它强调企业资源投入的小而“精”，企业经营活动的有效“益”，是一种多品种、小批量、高效率、低消耗的生产方式，能够有效的解决企业面临的资金少、技术落后、市场占有率低等问题。对于目前国内大多数的规模以中小型为主的网印企业来说，精益生产的管理方式有着重要的实践意义。

中小型网印企业存在的问题

随着近期国内对于企业环保要求的进一步加强，为配合政府节能降耗工作，许多印刷相关的原辅材料生产厂商，或被限额生产、或因环保不达标被勒令停产整顿；从2017年上半年开始至今持续出现了原材料短缺、价格不断攀升的态势，中小型网印企业的“微利”被进一步挤压殆尽。

网版印刷的工艺特点，决定了网印企业的产品类型多为“多品种，少批量”的类型。产品种类的多样性，分散了企业的生产要素，使得各工序间的衔接过于繁杂，资源浪费严重，这在一定程度上影响了印刷生产过程的标准化水平，产品质量的一致性难以保障。批量少的产品类型，制约了企业无法通过规模化生产降低生产成本、提高生产效率。面对印刷市场竞争的日益加剧，原材料成本的飙升，企业无力投入更多的资金进行技术改造。企业为了生存，寻求管理方式的改革创新势在必行。

传统管理思想与精益生产方式的区别

1.人员管理方面

传统管理思想中，强调严格的层次关系。管理者下达工作任务之后，员工的任务就是严格地按照企业制定的标准进行生产作业。而精益生产方式强调发挥个人的主观能动性，要求员工参与决策，积极干预生产过程，协同合作。给员工足够的信任和尊重，通过培训让其逐步在工作中成长为能够发现、分析和解决问题的高素质人才，这对于企业的长远发展具有建设性意义。前者中员工是附属于岗位的“设备”，后者中则实现了人的“自动化”。

2.业务管理方面

传统的业务管理严格执行企业制定的分工原则，强调个人的工作高效性，业务员往往单兵作战，同时还要防止由于个人工作失误给企业带来的损失。业务员的考核指标往往是销售额、客户开发率、回款率等事先制定的百分比，员工通常都以完成目标为导向，很少会有意识地超越目标增加完成目标的难度。这样就在一定程度上丢失了个人的创造力，阻碍了自身潜力的发挥。

而精益生产在专业分工时强调业务流程的精简，简化组织机构、间接工作岗位、中间管理层，减少不创造价值的工作；强调相互协作，重视部门间的交流与沟通，能够更好的解决跨部门协同工作的问题；强调顾客满意度，将客户的需求放在首位，深层次挖掘顾客的隐性需求，为用户提供价格适宜、质量优良的产品和优质的服务。精益生产致力于打造高绩效的团队，绩效考核方面，以最佳状态为目标，营造积极向上的氛围，激励员工进行不断的流程改进，以最小的投入获取最高的产出。

3.生产质量管理方面

传统的生产方式认为次品是生产过程的必然结果，故而无法有效的减少生产现场的大量浪费。而这些浪费则直接导致了生产效率的下降及生产成本的增加。由于小批量生产常伴随着较少的存储工作过程，对于生产效率的提高方法往往是需要扩大生产规模。因此，传统的生产方式不适宜中小型印刷企业的生产管理过程。

精益生产摒弃了大规模生产的严格分工，以质量、效益、成本、速度为出发点，以印品的生产工序为线索，采用柔性生产管理方法，提高了工件在车间的流动速度，缩短了工序间的转换时间。精简车间布局及一切不产生附加值的工作，从生产开始关注质量，实施全面质量控制，持续的进行质量改进，通过准时制生产（JIT），做到产品质量的“零缺陷”，从而消除生产中产生的浪费。

4.库存管理方面

为了持续的进行批量生产，传统的管理思想强调库存的必要性。在采购及库存管理过程中，存在着大量的人员、物料、资金等方面的浪费。而精益生产则认为，库存在一定程度上掩盖了生产系统中存在的缺陷和问题，提出生产过程中的所有库存都是浪费，要通过准时制生产等方法，不断降低库存以消灭印刷生产过程中的一切浪费。

网印企业实施精益生产的几点建议

1.人员管理的精益化

精益生产方式的运行要求企业员工的全员参与，人员管理方法上体现为“以人为本”的团队化管理。该管理方法在分工上没有进行严格的区分，鼓励员工完成更多工作，为生产者提供了更大的自主权。与传统的“扁平式”管理模式相比，相当于进行了企业管理文化的重构，通过企业信息与智能的共享，从而创建一个和谐的工作环境。

在决策制度上体现为集体决策，要求员工全员参与决策过程，并在过程中提高分析问题和解决问题的能力。有利于解决由于员工的学识、经验、认识水平等不同而造成的分层问题。同时通过一定的激励机制来激发员工的主动精神及协作能力，从而激发参与者的全部潜能，最终建立一套适合企业自身的标准化人才培养模式。

2.生产管理的精益化

精益生产的实施基础是现场管理。印刷企业的生产现场是生产组织的基础层次结构，现场管理水平的高低直接影响产品质量及生产效益。为了解决生产现场混乱、产品质量不稳定等问题，常使用到“5S”现场管理方法。通过“整理”、“整顿”、“清扫”3S活动的开展执行，达到生产环境整洁、设备完好、物流循环有序的目标；“清洁”、“素养”2S活动有利于企业的规范化、制度化和标准化，严格执行5S活动的过程有助于员工养成良好的工作习惯，从而整体提高自身的素质修养。

现场管理是一项系统性的综合管理方法，精益化过程中需要结合定置管理、目视管理等内容。精益生产方式要求生产线尽可能的精简，利用定置管理方法统筹印刷企业的厂区、仓库、车间，优化生产线的设计，合理定置设备的布局。有计划的推行目视管理，科学的使用红牌、看板、警示灯、操作流程图、标示板、生产管理板等方法，达到在生产出现异常时，处理问题方法的目视化。精简后的生产线灵活性更高，更有利于企业根据市场需要随时进行生产产品的调整。对于网印企业来说，在市场动态中寻求产品生产的平衡，大大提高了生产的灵活性，在一定程度上降低了企业的风险。

3.设备管理的精益化

印刷企业的设备总值往往占企业固定资产总额的比例最大，设备的运行及技术状况直接影响产品质量、生产能耗及成本，因此设备管理的精益化具有重要的现实意义。设备管理的基本原则是确保生产过程中机器在无故障情况的运行，即要求设备进行有效的保养及维护。全面生产维修（TPM），是以全员参与为基础，以设备生产与维修全过程为载体，以提高设备综合使用效率为目标的全系统的预防维修制度。

TPM活动可以结合5S现场管理活动进行，实施时需要将设备进行分类，根据巴雷特曲线原理，将更多的精力放在重点设备管理上；制定设备使用及维修保养制度，建立设备操作人员、企业维修人员、设备生产厂商维修人员三位一体的点检定修机制；对全体设备管理人员进行设备保养标准的培训，将计划保养和自主保养相结合，通过预防性的管理，将应急的、计划外的维修最小化，最终达到设备的零停机、产品的零废品、人员的零事故、企业的零损失。

4.物料管理的精益化

据统计，印刷企业的材料成本占生产成本的60%以上。为了进一步的降低生产制造成本，精益化的物料控制已成为企业成本控制的重要途径。印刷企业的物料控制主要由材料的供应管理（即采购）和库存管理两大部分组成。由于精益印刷将生产中的库存视为浪费，因此要求生产过程中不设置缓冲库存。通过控制及减少生产库存，合理的降低采购成本，提高企业资金的利用率。

为了确保精益化生产，需要准确的预测物料需求，制定合理的材料供应计划；在准时制生产的基础上，组织密切相关的供应链，要求材料准备和生产的同期化，准时采购、严格库存控制，配合作业流程按部就班运作；通过生产过程的持续性改进，不断降低损耗，并最终达到“零库存”的要求。

总之，精益生产为网印企业优化生产制程提供了有效的管理手段。这种管理方式不是几种新的管理方法的简单应用，而是一套与企业内外环境、企业文化创建、生产经营活动等有机结合的系统管理体系。虽然在实施过程中仍然受到企业环境、人员素养、生产供应链等条件的限制，但随着企业计算机集成制造（MIS）、资源信息化管理（ERP）等技术的进一步发展，它的应用将会更加广泛。

[1]精益生产方式在现代中小企业生产管理中的应用研究.贺鹏飞[J]现代工业经济和信息化.2016.No.19.

[2]探讨印刷包装企业精益管理.孟婕[J]印刷质量与标准化.2015.11.