浅谈核电前期企业人才培养策略和方式

谭鹏飞

摘 要 培养一名合格的核电技术或管理人员需要很大的资金投入、较长的时间周期以及长期的核电文化浸染。因此，“先行开发和储备人才”已经成为各核电前期企业的共识。本文以J公司为例，简要说明核电前期企业人才培养策略和方式。

关键词 培养策略 运行人员培养

核电安全要求高，系统复杂，建造周期长，是高技术、高投入的行业。合格的核电人才对于核电站的高质量建设和安全稳定运行起着至关重要的作用。培养一名合格的核电技术或管理人员需要很大的资金投入、较长的时间周期以及长期的核电文化浸染。因此，“先行开发和储备人才”已经成为各核电前期企业的共识。下面以J公司具体实践为例，简要说明核电前期企业人才培养策略和方式。

一、J公司背景介绍

A公司于2007年12月成立，是某电力集团公司的全资子公司，负责某内陆核电项目的前期、建设、营运和管理等工作。2009年3月升格为集团公司二级单位，内设生产准备部等10个部门，员工人数一度达到292人。下面简要探讨A公司项目前期高峰期的人才培养策略和具体实践。

二、总体原则、方法、路径

J公司人才培养总体原则是“全员培训、授权上岗、终身学习”。基本方法就是国际原子能机构（IAEA）推荐的“系统化培训方法（Systematic Approach to Training，简称SAT）”，用于指导培训实施过程。基本的培训路径就是三级培训管理路径。即公司所有的人员无论是生产人员还是非生产人员，总体上贯彻三级培训流程：理论培训，包括新入厂员工的基本安全授权培训和核电厂核电基础理论培训、岗位培训（在岗培训）、复训。

三、具体培养策略和方式

对于运行人员等不同特点和需求的人员在具体实践方面分类采取不同的培养策略和方式。

第一，干部培养（包含干部和优秀后备干部）方面，作为核电项目前期企业主要依托各级党校和集团党校、领导力学院等，开展适应性培训或专题训练营等提高政治素质和决策能力、领导水平，抓好领导班子政治理论学习和形势任务教育，着力增强领导班子的政治意识、看齐意识、大局意识、规矩意识，强化领导班子的担当精神、奋斗精神、创新精神。与此同时，加大干部交流力度。针对公司复合型经营管理人才不足的情况，有计划地推动干部交流，尤其要加大单位与单位之间的横向交流力度，推进与兄弟单位之间中层干部、专业技术人员互相挂职锻炼，建立配套的干部易地交流、挂职政策，加强对干部的多岗位培养锻炼，增强干部综合能力。对于年轻干部综合采取挂职、交流、轮岗等针对性的岗位培养措施，利用集团公司领导力学院等开办中长期专题培训班等，进行系统培养锻炼，培养德才兼备、堪当重任的优秀年轻干部队伍。

除此之外，为丰富核心技术人员和管理人员的实践经验，有序安排其到国内外相关专业领先的能源企业（如美国Exelon公司）、核电厂、设备厂家、技术研究单位等进行学习调研和交流，同时还积极选派人员参加IAEA、WANO组织的各种技术研讨会、同行评估等，学习国内外先进技术和管理经验，拓宽视野，提升综合素质和领导水平。

第二，运行人员方面，特别是反应堆操纵员与高级操纵员，对核电厂的安全运行负有直接责任。核安全法规规定，对反应堆操纵员与高级操纵员，要经过长期系统的培训，在上岗前须通过国家主管部门主持的考核，持证上岗，定期复训和延续执照的有效期。当前国际国内核电行业对于运行人员均有一条清晰的培养路线。J公司统筹集团内外部资源，汲取成熟核电厂的经验，加强与国内核电厂、科研院校等之间的交流和合作，实施外部委托培训，总体上沿着岗位阶梯，以岗位技能培训流程为核心，不断加强职业拓展来提升素养。相关运行方向的生产准备人员经过入厂培训、基本安全授权培训后，通过操纵学员选拔考试的，开始长期系统专业的操纵员取照委培过程。在委培合同谈判、签订、委培期间跟踪管理、组织机构设置和管理人员配备，沟通機制建设方面，配套编制了相关程序制度予以规范，确保培训和管控有效。

第三，非运行人员的技术人员培养方面，主要采取岗位培训。内部岗位培训方面，坚持“传帮带”机制，实现知识、技术和经验的有效传承，促进专业技术人才成长。大胆使用，交任务、压担子，搭建实践平台，通过实际工作培养独立解决工程和技术问题的能力。

外部培训方面，主要借鉴操纵员影子培训的方式，加强与核能行业协会、主管部门（能源局、辐射监督站）、国内在建或运行核电厂等合作，开展实岗锻炼，强调“体验”、强调“跟岗”。培训过程总体上包括两个阶段，第一阶段主要为入厂培训;第二阶段完成师带徒实岗培养。重点是第二阶段，在此阶段受训学员按照培训前制定的目标和方案，与指定师傅形成“如影随形”的接触，在真实的工作环境中，学员细致观察师傅的日常操作及主要工作，深刻地感受和领悟师傅在工作中的指导思想、管理理念，工作中的操作规程、制度和方法等。旨在学习兄弟单位的核安全文化和电站管理体系，涉及维修管理、系统设备管理等多个专业领域，使受训人员尽快地熟悉业务，实现技术上独立操作。

第四，管理人员方面，对于财务、人资等管理人员，一方面，尽可能选派人员参加集团等组织的各类短期适应性培训，并组织开展“二次分享”，扩大培训成果;另一方面，根据系统化培训方法要求，围绕员工培训需求，积极开展内部培训，与集团等组织的外部培训相辅相成，着力提升岗位能力;再者，鼓励员工积极参加相关取证和继续教育，持证上岗，以考促学，学干结合，以学促干，进一步提高综合素质;另外，主动与集团相关单位及地方相关政府部门加强联系，选派人员到集团总部、核能行业协会及地方省市各级政府等相关职能部门进行挂职锻炼，开阔视野，丰富工作实践。

（作者单位为江西核电有限公司）

参考文献

[1] 杨兰.核电运行人才的培养[J].中国核电，2010（3）.